創新趨勢 明基友達集團
購併西門子手機部門、合併廣輝……，
李焜耀這位品牌夢想家每次出手，都讓業界震撼不已，
他如何帶領明基集團從「幕後」走到「幕前」？
對台灣在全球賽局中的角色定位有何建議？
明基，幾乎是去年話題最多的科技公司。從六月合併西門子以來，BenQ的品牌也一下躍上國際舞台。
台北內湖的明基總部，已經將原本掛滿天花板的BenQ + Siemens吊牌給拿掉。
慶祝的場景，換到了集團裡另一家公司——友達光電。
今年四月，明基還在整併的陣痛期，集團旗下的友達光電，突然和隸屬廣達集團的廣輝電子合併，這場面板業的世界第一之爭，同樣驚動國際。
事隔三天，明基又宣布將其賺錢的光碟機部門，切割給建興電子。
透過購併，明基一面擴大事業版圖，一面切割非主力產品，集團發展愈來愈聚焦。
二○○五年的集團營收近四千億元，然而李焜耀利用購併達到成長需求的腳步，似乎仍未停。
到底李焜耀心目中的明基集團，將呈現什麼面貌？
而除了明基的未來，李焜耀更關心台灣的定位。
在這位跑遍世界的品牌夢想家眼中，未來有什麼價值是會留在台灣的？在中國崛起的過程中，台灣又應該扮演什麼角色？
問：最近科技產業接連發生合併或切割的案子，有什麼特別的原因嗎？
答：我想最近對大家的刺激是台灣產業走到必須重組與重新思考的時候。大家過去都用同樣方法、同樣資源優勢，在這麼狹小的空間中互相爭奪、互相競爭。最近可能因為成長較慢，或是過度集中某幾個價值鏈，使大家重新思考價值鏈的佈局，有人願意重新調整自己的策略版圖，這是對的。
但是總的來講，台灣社會還是非常集中。報紙一攤開，每天都是誰接到誰的訂單，坦白講都是加工或是ODM的訂單，同樣的訂單也可以放給別人做，對社會的影響不大。大家的製造都放到大陸，在大陸管理大陸製造基地，但也用很多大陸幹部，他們也會成長呀，大陸人也一樣聰明，人家不會出來自己幹？這與二、三十年前美國人把製造交給台灣人情況一樣，產業一定往這方向走。
這種純加工製造的領域來看，大家都會學到精髓，我覺得到最後台灣擁有的空間有限。台灣鄰近國家都想要走這個路，只要有廉價勞力、比較好的腦力人才，參與全球化製造最快發達，加上比較好的官僚與行政系統，或許能夠把這個力量做出來。大家都想學這個方式。
幕前與幕後的抉擇
問：所以台灣企業需要做不同的突破？
答：現在是看要走哪一個選擇，在價值鏈中永遠做幕後英雄，也是一種選擇，走到價值鏈前頭也是一種選擇。明基選擇走到幕前。
台灣企業過去都是做幕後英雄，在幫人家做製造。其實現在也沒什麼ODM了，都和EMS一樣，製造代工的都沒什麼差別。
我覺得太多人在幕後，不需要這麼多人都做同樣的事情。應該創造一些不同的影響力，而且應該要有世界級的影響力，才能夠把錢賺回到整個台灣的社會裡來。
問：你對明基集團未來的版圖規劃是什麼？
答：企業要永續生存與獲利，當然要取得更高、更大的核心競爭力。核心競爭力包含策略的重新組合、以加法與減法重新安排策略版圖，還有要建立在業界的獨特地位，這不只是規模，還包括獨特的技術、獨特的客戶組合，獨特的附加價值。
對明基，我們一直往接近最終客戶的路走，思考服務好最終的消費者，能掌握消費者的行為，要有與他們直接溝通的能力。在這過程裡，明基的價值鏈就開始往前推。
友達的思考又不太一樣。因為友達是關鍵零組件的產業，技術密集又資本密集，規模經濟非常重要。
剛好有這個機會，把和廣輝的合併案談成。把我們的規模再放大，獲利的空間同時再放大。
以友達的管理能力，交給我們更多產能，可以產生直接績效的急速成長，在市場的主導力量也可以增強，增加訂價能力。
還有很重要的，友達現在在資本市場的評價，還輸給LPL（樂金飛利浦）。他們比我們早三年發展，規模上領先友達，在獲利的絕對數字上，也比友達好。經過這次合併後，友達在資本市場，我相信有空間可以跟他們平起平坐。
問：明基如何建立自己的獨特地位呢？
答：明基往接近終端客戶這路上走，首先要克服國際品牌知名度的問題，需要很長期的累積。明基合併西門子後，在全球的知名度已不可同日而語。二○○四年贊助完歐洲盃足球賽後，BenQ在德國的知名度才一七％，合併後最近再做調查，知名度已超過八○％。「台灣」的知名度也上升，其實國家得到的行銷利益也是非常可觀的。
大陸的網路求職媒體前幾個星期公布的調查，大陸大學生最想進入的企業，明基是台商第一名，這和西門子有很大的關係。
第二，要尋求主力產品線，用幾件產品的力量，很快佔據一個強力市場的主導地位。我們現在選擇手機做產品主軸。手機數量是全世界三C產品中最大的，跟人生活最密切，帶來的品牌擴散效益最明顯。其他IT產品力量可能不夠，例如monitor，對消費者選擇的影響力畢竟比不上電腦。
第三，是產品線架構要更提前。明基面對的對手都是做品牌的，而且都是老牌子，在市場的主宰力量相當強。
總的來說，明基要靠旗艦產品把品牌帶上來，這需要時間來耕耘，而且配套的服務體系、物流系統跟過去都不太一樣。例如經銷商還有很多問題要解決。很多經銷商都是中小企業，如何讓他們賺了錢之後，繼續把資源留在經營通路、分配在我們身上，不會因為看好另一家競爭廠家冒出來，就去開另一家經銷商做競爭品牌。
問：明基從幕後走到幕前，要建立知名度、與經銷商的關係，都是外部創新。企業內部也需要創新嗎？
答：為了達到外部的目標，內部當然要做很多調整，主要是建立創新文化。我們鼓勵同仁創新，而且是要有實質的創新，從最基礎的產品設計創新、研發創新、公司定位的創新，都不只外表大家看到的。
公司要成立前瞻技術中心，長期建立IP（智慧財產權）與累積未來新領域的技術。實質的創新要掌握業界標準，還要發表領先技術。所以我們提供同仁跟做專利一樣的鼓勵，鼓勵在國際性的場合發表論文，目標是希望把智慧財產權列入國際標準的制定。我們storage（儲存設備）有個專利有這樣的地位，其他的產品線還在努力，這要很長的時間積累。
第二，是大家比較看得到的管理面與行銷面的創新，包括工業設計創新、經營模式創新、企業文化創新，大家對人的重視，對產品夥伴的重視，對服務的重視。
理性與感性都要發揮
我們也要求同仁能定期去看通路，工程師下了班或假日有機會就去店裡逛，親自從第一線看人家怎麼賣我們的東西，體會人家怎麼了解我們的東西。出國就去看我們的經銷商、通路、店頭，從這裡面就能吸收很多新的訊息。
蒐集市場第一線的訊息，才能產生創新的構想。將來很多創意的構想，不是內部閉門造車，而是從消費者的反應找到解決方案，這才真正可以有更多創新的空間。
管理上的創新，主要是公司為了配合外籍員工的增加，這五年來我們管理調整很多。我們現在外籍員工比例很高。台灣白領有三千人，不算大陸，德國、歐美等加起來的人合起來也有三千多人，幾乎和台灣等量。所以這裡面一些管理的需求都不能用過去的角度看，都要調。
我們最近也對像公司的核心價值觀做一些調整。
問：什麼樣的調整？
答：以前我們談「平實務本」，最近改成「熱情務本」，也就是passion and professionalism。
過去以製造體係為主，腳踏實地，談平實務本是正確的。當明基走入以品牌為主的經營環境，我們對自己的產品、客戶、公司，都要有很大的熱情（passion）。
國外講passion其實不只是熱情，是感同身受、喜好、主動。外國專業經理人很強調professionalism，例如西門子同事談問題很專業，同樣做分析，做出來總是比我們原來的人要好，因為他們產業經驗都比我們豐富。
我們過去的平實務本，現在把它解釋成passion & professionalism，要很熱情投入，又要非常的專業。一個是情感性的，一個是理智性的，兩個都要能有很好的發揮。
明基與西門子兩邊文化的整合架構，安排差不多了。這些事情，台灣的公司沒有人做過，是很大的挑戰。但如果有一天要變成影響全世界人的生活的品牌，這過程早做晚做而已，不可避免。
用世界級雄心競逐全球
問：台灣產業除了品牌，還有哪些思考方向？ 未來產業的什麼部份會留在台灣？
答：我覺得就像愛爾蘭，愛爾蘭是歐洲經濟體很重要的supporting center（後勤中心）。歐洲需要心胸開放、語言與市場又能夠連結的單位，幫忙管理整個歐洲的業務。
台灣的未來機會，坦白講只能靠中國，把中國看成歐洲，甚至比歐洲還要大的市場。台灣有條件管理這個市場，或是跟這市場有種附加價值結合的空間，但不可能什麼事都要做。我覺得台灣只能從中國大陸的經濟成長來獲得優勢，或者從跟中國有比較深度的結合，來獲得優勢。
也不只是中國，台灣還可以跟鄰近的韓國、日本在經濟上結合，從中獲得附加價值的好處。但是韓國與日本人基本上不會找台灣，他們都去中國東北設service center（服務中心），東北很多人會講日文與韓文，專門替日本企業處理訂單客戶服務。他們甚至不要大學生，只要高中畢業生，訓練他們講日文就可以。
台灣應該從區域經濟下手，以台灣有限的人力與資源，應該在區域經濟中扮演舉足輕重的提供者。
跳脫中國的話，到歐洲是另一個故事，但基本上只能用歐洲當地的資源，處理當地市場的機會。例如明基用西門子的人才，或明基原來在歐洲架構的銷售系統。
台灣最大的好處，就是站在全世界所有電子產品成長最高的地區。南亞、東南亞，政治情況穩定之後，經濟動力都非常強。
政府在infrastructure（基礎建設）方面有做一些佈局，像數位電視我們在亞洲算很早播放，但沒有政策指導，要求從全面鋪設或是應用，這還有很大空間可以應用。
我們政府比較缺乏雄心，缺乏參與世界標準制定的雄心，再用台灣島做為試驗場，培養出國際級競爭力往國外送。韓國就很凶悍，定義自己的規格，希望推廣到全世界，他有這方面的優勢。
我覺得台灣都是OPM的思考才有這種問題。台灣想的都是單獨產品的國際競爭力、製造的競爭力，沒有考慮到品牌與標準規格的能力。
【2006-05-09/天下雜誌黃靖萱】
