明基收購西門子手機失敗 進行重大戰略調整
發佈時間：2008.02.27 08:06 來源：IT時代週刊 作者：李焜耀
李焜耀：1952年9月10日出生，台灣省苗栗縣人。擁有台灣大學電機工程學系學士和瑞士IMD洛桑管理學院企業管理研究所碩士學位。1976年加入宏基電腦，經歷產品研發、生產製造、行銷策略規劃等工作，並晉陞為宏基電腦副總經理；1991年任明基電通總經理，2002年5月24日，任公司董事長。
一年前的那個冬天，異常寒冷。
2006年歲末，明基正式退出西門子品牌。這是一個很艱難的決定，也是明基創立以來遭遇的最大挫折。非到山窮水盡，我們絕不會輕易撒手。彼時，在明基，幾乎每天都可以接到報急軍情，內部不滿驟增。天天都有電話會議，他們希望把虧損控制下來。他們都看不慣德國公司這種做法，人家辛苦掙錢，他們虧這麼多。憤怒情緒在企業內部蔓延。在董事會方面，也日益失去了耐心，到了2006年9月，董事會已通過可以私募4億美元的資金。但要填補BenQ-Siemens的黑洞，我們預計還需8億歐元。再耗下去，明基將有陷於萬劫不復的危險。
斷尾求生，成為明基唯一的選擇。
但是，放棄，對於明基有著重大的意義。十幾年前，明基頂著異議，立志走自創品牌之路，現在卻要自己說自己錯了。走過了千山萬水，卻又回到了老地方。那絕對是一種人生的荒謬。
那也是我生命中最暗淡的日子。用人生大賭注換來的一切光榮與夢想，開始暗淡。整個職業生涯建立起來的常勝威名,明基團隊的能力，從以前的被廣泛推崇，到現在開始被人質疑。但是，直面困境，才是一種負責的態度。
從西門子退出已經1年多。過去身在局中，往往看不清楚；以現在的我作為過去之我的旁觀者，反而更為理性。
從最原始的目的來說，明基收購西門子，是一種戰略上的突進，從某種意義上說，明基也是形勢所迫。
成為三星、新力那樣的世界性品牌，是明基的夢想。明基在全球市場做了3年半左右，在行銷方面產生了很大的效益，但還無法達到世界一流的高度，這令我們很困惑。
後來，我們終於明白，三星是不可複製的。三星之所以成功，外人看到的只是結果，而實際上從它投資半導體起，南韓政府和社會就給予它全力的支援。由於有政府的袒護，三星開發的房地產，經營的賣場、酒店、電影院、博物館等，幾乎是一本萬利。正是在這些領域的投資，為三星提供了龐大的現金流，使它可以在資金和技術密集型以及附加值高的品牌建設上毫無顧忌地投資。
明基不得不尋找捷徑。採取以金錢換時間的戰略。而西門子在歐洲市場的地位，正是我們所需要的，並購的核心根源就在於此。
回首明基並購的歷程，有幾點可與台灣企業、全世界的華人企業分享：1.亞洲的消費型、成長型品牌，要收購融合一個歐洲“汽車文化”式的老品牌，困難超乎想像。一個是快速、彈性、機會型，一個是穩健、規範、完美型，雙方的企業體系和社會體系相差太遠。2.買虧損企業，事先的資金準備一定要充足，三倍四倍可能都不夠。3.如果買的是大公司的一部分，進入之前就必須要求對方和母公司徹底切割，獨立運作一段時間，千萬不能先進去再切割；要換人，最好儘早換。4.在個人信念和公司風險之間，必須果斷作抉擇，哪怕個人聲譽受損。
明基這次收購的失敗，一半是先天缺陷，一半是戰略失誤。從先天上說，其失敗的機會本身就很大，也許就是明基必須經歷的坎，就像中國內地的TCL一樣。
這次挫折，似乎是宏基過去的翻版。1989年宏基並購洛杉磯SI公司，僅付出了50 萬美元的代價，結果卻釀成了“宏基歷史上最嚴重的錯誤”。等到不得不以關閉公司了結這宗收購時，宏基總共虧損了2000萬美元，是原始投資額的40倍。經過如此慘痛的教訓後，宏基通過再造，才造就了今日龐大的泛宏基係。
對我個人來說，人生中遭遇挫折更是平常。1991年明基起步的時候，我們是偏房的兒子，經歷種種艱難挫折。我們後來投資LCD，初期也曾遭遇重大困境，最後，經受住挑戰的明基，反而更為強壯。
為了做世界品牌，明基爬了一座很高的山。我們那時覺得自己身強力壯，所以就開始從崎嶇的小道上走捷徑，但最後發現捷徑連接著懸崖絕壁，風險太大，而且繼續前行會體力不支，這時候我們只能回原來的路。但是我們並不是要下山，而是要尋找另外的路，繼續攀登。
目前，明基進行了重大的戰略調整，歐洲市場會繼續按照原有的節奏發展，在投影機領域已經是NO.1，液晶顯示器也做到了前幾名，手機領域則會擴大向歐洲運營商的定制。未來數年，中國和亞太的成長將成為關鍵。至於美國，由於成本過高，則會成為第2梯隊的市場。同時，明基也已將品牌與代工分開，今後幾年，堅持兩條腿走路，等逐步恢複元氣，將會謀求再次崛起。
收購西門子手機的挫折，對明基是一筆財富：既看到了自身能力的不足，也了解了一些歐美企業的弱點，同時也加深了與歐洲市場的聯繫，與國際性巨頭建立了良好的關係。
(責任編輯：賀晨笛)
