歐洲3G與WiMAX技術對頻帶配置議題仍爭議不斷
(2006/7/28)
在歐洲地區由於行動通訊業者提議要求把主要無線頻段保留給3G服務使用，使得WiMAX技術的擁護者對此提議反彈聲浪甚高。GSM Association（GSMA）於7月中陳述全球多家行動通訊業者的共同訴求，希望頻譜管控機關能保留所謂的3G延伸頻段的使用權給IMT-2000通訊家族所屬標準，換句話說即是希望將頻譜繼續維持配給3G服務專屬使用的決議。
依照歐洲過去的慣例是將大部分的頻譜授與特定的技術，起初頻譜配置的政策是預計在2008年時讓整個歐洲的3G服務使用此頻段。不過，目前EC（European Commission）中則聲明欲保持此特定頻段的技術中立性，而不偏袒任一特定技術。GSMA則對此主張持相反意見，要求EC變更此頻譜配置方式。GSMA抗議EC允許競爭技術在歐洲分得部分的頻段，將使得生產3G手機與相關設備的成本提高許多。若真的讓許多不同的技術共分此頻段，各技術設備製造商分別獨自生產所得頻譜的設備將衍伸出多個零散市場。但若經協調只將頻段授與GSMA，則製造商的產量就可創造一定的經濟規模。
爭議中的2.5-2.69GHz頻段涵蓋了相當適合行動式網路服務供應商可取得的最低頻段，尤其對有大量頻譜需求的3G行動電視新興服務或行動式WiMAX服務來說，就極需仰賴此頻段的支援。其中，2005年12月WiMAX Forum曾向EC反應應開放2.5-2.69GHz頻段才能促進個人寬頻服務未來的創新與營造公平競爭的環境。此外，對於非3G技術來說，此頻段可能是讓新進業者有機會跨入行動式網路服務的唯一頻段，因此頻段的配置結果對業者未來的走向是個相當關鍵的決議。
GSMA建議行動式WiMAX技術尋求ITU批准，將其納為IMT-2000技術家族的一部分。而WiMAX組織相關單位則認為GSMA的提議只有顧及自身利益，另他們感到不滿。另一方面，專家則認為要將已執行六年之久的標準納入IMT-2000是不太可能的，但將行動式WiMAX標準歸入ITU繼IMT-2000之後新延伸的IMT-Advanced則是有機會的。目前EC專責頻譜政策的單位對頻譜配置的規範仍在審議中，但各方尚停留在意見無法妥協的情況下，使歐洲對未來頻譜運用的分配上仍是個謎團。
星期五, 7月 28, 2006
星期四, 7月 27, 2006
跳出IC設計的禁錮，軟件才是問題的癥結！
跳出IC設計的禁錮，軟件才是問題的癥結！
上網時間 : 2006年07月27日
如果你認為EDA工具完全是為了解決IC和電路板設計問題，那麼，你的思維就太狹隘了，Gartner Dataquest的分析師在日前舉辦的設計自動化大會(DAC)的發言中說，EDA工具要解決的系統級芯片設計中的最大問題是嵌入式軟件開發問題。
Gartner Dataquest的設計和工程管理副總裁Gary Smith及研究副總裁Daya Nadamuni均在年度Gartner Dataquest舉辦的DAC預備招待會和簡報會上強調了軟件的重要性。Smith著重談了軟件開發的成本，而Nadamuni重點談了多內核SoC的編程挑戰。
設計成本增加，都是軟件惹的禍！
據Smith觀察，EDA行業多年來為保持IC設計的成本相對穩定作出了貢獻，儘管複雜性直線上升，但是EDA工具的成本在1000萬到 2000萬美元之間。「業界對降低設計成本發揮了突出作用，」他說，「但是，因嵌入式軟件問題，設計成本呈現增加的趨勢。」 Smith言簡意賅地說：「一切都歸咎於軟件，我們太愚蠢！」
Smith注意到，軟件設計團隊日益龐大而軟件生產率並未因此而提高。可編程已經取代功率問題，成為妨礙摩爾定律繼續發揮作用的瓶頸，他說：「軟件成本現在正把我們置於死地，對此，我們必須有所作為。」
RTL工具正日益普及，預計年增長率將有幸達到5%，他指出，IC CAD的增長率正受到可製造性設計(DFM)兼容工具的驅動，但是，如果半導體製造商轉向採用32nm受限設計規則(RDR)的話，其增長將放緩。那麼，增長機會在哪裡？
Smith注意到，公司內部工具(in house tool)的應用正呈現快速增長的勢頭。去年，大約27%的工程師表示他們採用內部工具；今年，總數已經上升到38%。許多內部開發的工具就是系統設計工具。
Smith表示：「去年，電子系統級(ESL)設計確實開始起飛，我們注意到其良好的增長勢頭。」但是，總的市場規模一直波瀾不驚。 Smith說，目前大約有1百萬設計工程師，其中18%為ASIC設計工程師，32%為系統設計工程師，而50%是嵌入式軟件工程師。只有佔總數區區4% 的工程師正在做系統級設計。
人們會為新的工具買單嗎？Smith表示，系統設計工程師可能最多每位出12萬美元；而嵌入式系統軟件工程師目前每位花費1.5萬美元在工具上，每位最多願意為工具花4.5萬美元，以解決協同設計問題。
Smith說，「協同軟件編譯器」是設計技術中的頭號「殺手應用」。這樣的編譯器，會有助於設計工程師編寫多內核SoC的程序。EDA供應商是提供此類編譯器的最佳「人選」，因為他們最了解協同軟件編譯器。
Smith分析說，最具殺傷力的應用將是「架構工作平台」，其中一個例子就是Mathworks公司的Matlab。所有設計將從架構工作平台開始，Smith表示，用戶不必是硬件或軟件工程師，他們將是「電子工程師」。
Smith對EDA供應商的代表說：「跳出IC設計的禁錮，脫下你的IC眼罩，軟件是最大的問題，這才是痛苦的所在。」
解決多內核編程難題
Nadamuni注意到，越來越多的芯片製造商轉向多內核SoC設計，以解決功耗問題。每一個內核的運行速度會更慢，但是，如果內核得到有效的使用，性能就不會下降。但那是大前提。
「下一個巨大障礙是可編程，」Nadamuni表示，「可編程是對多內核平台進行編程所必不可少的能力。」她指出，並行編程非常適合於超級計算機應用，但是，對於數據密集型嵌入式應用卻不適用。她強調，更為困難的是對異步運行的不同種類系統進行編程。
Nadamuni譴責「隧道版本」EDA工具，其中硬件和軟件工程師分別側重於解決他們自己那部分設計問題。「你們設計的是銷往最終客戶的產品，而不是賣晶體管，」她說，「如果工程師僅僅側重於某一方面的問題而忽視了其它部分的問題，那麼，這種產品根本不可能工作。」
你擁有一流的算法、一次就合格的流片及獨有的IP，但是，如果沒有軟件，該產品將「一無是處」。
上網時間 : 2006年07月27日
如果你認為EDA工具完全是為了解決IC和電路板設計問題，那麼，你的思維就太狹隘了，Gartner Dataquest的分析師在日前舉辦的設計自動化大會(DAC)的發言中說，EDA工具要解決的系統級芯片設計中的最大問題是嵌入式軟件開發問題。
Gartner Dataquest的設計和工程管理副總裁Gary Smith及研究副總裁Daya Nadamuni均在年度Gartner Dataquest舉辦的DAC預備招待會和簡報會上強調了軟件的重要性。Smith著重談了軟件開發的成本，而Nadamuni重點談了多內核SoC的編程挑戰。
設計成本增加，都是軟件惹的禍！
據Smith觀察，EDA行業多年來為保持IC設計的成本相對穩定作出了貢獻，儘管複雜性直線上升，但是EDA工具的成本在1000萬到 2000萬美元之間。「業界對降低設計成本發揮了突出作用，」他說，「但是，因嵌入式軟件問題，設計成本呈現增加的趨勢。」 Smith言簡意賅地說：「一切都歸咎於軟件，我們太愚蠢！」
Smith注意到，軟件設計團隊日益龐大而軟件生產率並未因此而提高。可編程已經取代功率問題，成為妨礙摩爾定律繼續發揮作用的瓶頸，他說：「軟件成本現在正把我們置於死地，對此，我們必須有所作為。」
RTL工具正日益普及，預計年增長率將有幸達到5%，他指出，IC CAD的增長率正受到可製造性設計(DFM)兼容工具的驅動，但是，如果半導體製造商轉向採用32nm受限設計規則(RDR)的話，其增長將放緩。那麼，增長機會在哪裡？
Smith注意到，公司內部工具(in house tool)的應用正呈現快速增長的勢頭。去年，大約27%的工程師表示他們採用內部工具；今年，總數已經上升到38%。許多內部開發的工具就是系統設計工具。
Smith表示：「去年，電子系統級(ESL)設計確實開始起飛，我們注意到其良好的增長勢頭。」但是，總的市場規模一直波瀾不驚。 Smith說，目前大約有1百萬設計工程師，其中18%為ASIC設計工程師，32%為系統設計工程師，而50%是嵌入式軟件工程師。只有佔總數區區4% 的工程師正在做系統級設計。
人們會為新的工具買單嗎？Smith表示，系統設計工程師可能最多每位出12萬美元；而嵌入式系統軟件工程師目前每位花費1.5萬美元在工具上，每位最多願意為工具花4.5萬美元，以解決協同設計問題。
Smith說，「協同軟件編譯器」是設計技術中的頭號「殺手應用」。這樣的編譯器，會有助於設計工程師編寫多內核SoC的程序。EDA供應商是提供此類編譯器的最佳「人選」，因為他們最了解協同軟件編譯器。
Smith分析說，最具殺傷力的應用將是「架構工作平台」，其中一個例子就是Mathworks公司的Matlab。所有設計將從架構工作平台開始，Smith表示，用戶不必是硬件或軟件工程師，他們將是「電子工程師」。
Smith對EDA供應商的代表說：「跳出IC設計的禁錮，脫下你的IC眼罩，軟件是最大的問題，這才是痛苦的所在。」
解決多內核編程難題
Nadamuni注意到，越來越多的芯片製造商轉向多內核SoC設計，以解決功耗問題。每一個內核的運行速度會更慢，但是，如果內核得到有效的使用，性能就不會下降。但那是大前提。
「下一個巨大障礙是可編程，」Nadamuni表示，「可編程是對多內核平台進行編程所必不可少的能力。」她指出，並行編程非常適合於超級計算機應用，但是，對於數據密集型嵌入式應用卻不適用。她強調，更為困難的是對異步運行的不同種類系統進行編程。
Nadamuni譴責「隧道版本」EDA工具，其中硬件和軟件工程師分別側重於解決他們自己那部分設計問題。「你們設計的是銷往最終客戶的產品，而不是賣晶體管，」她說，「如果工程師僅僅側重於某一方面的問題而忽視了其它部分的問題，那麼，這種產品根本不可能工作。」
你擁有一流的算法、一次就合格的流片及獨有的IP，但是，如果沒有軟件，該產品將「一無是處」。
星期二, 7月 25, 2006
超微、ATI婚事定案 驚爆NVIDIA幕後推手論！
超微、ATI婚事定案 驚爆NVIDIA幕後推手論！
台PC廠：超微、NVIDIA極可能攜手稱霸CPU、繪圖晶片版圖
（記者曾而汶、國際新聞中心陳怡均／台北） 2006/07/25
在全球業界一片驚訝聲中，超微（AMD）24日宣佈與ATI合併，交易金額高達54億美元，不過，在百思不解及絞盡腦汁後，不少台PC廠24日針對該合併案提出大膽推論，向來與超微關係緊密的NVIDIA極可能是合併案幕後推手，不僅藉此力助超微與英特爾（Intel）抗衡，並在繪圖晶片與超微共同稱霸市場。儘管台PC廠認為這是該合併案目前唯一合理解釋，然因未獲超微或NVIDIA證實，未來有待進一步觀察後續發展。
超微獲資金奧援 54億美元合併案錢沒問題
超微及ATI於24日共同發佈合併新聞稿指出，該合併案交易金額約54億美元，未來雙方將結合處理器和繪圖晶片技術，可望創造出驚人的市場競爭實力，目前雙方公司董事會已無異議通過合併案，預定2006年第四季完成合併事宜。
根據雙方協議內容，超微將以42億美元現金及5,700萬普通股代價，買下ATI所有在外流通股份，並以超微在7月21日收盤價18.26美元為基準，以此估算ATI每股將交換16.4美元和超微0.2229股，合計價值為20.47美元，明顯高於ATI於21日收盤價16.56美元。
針對外界質疑超微是否擁有足夠資金合併ATI，超微表示，已獲得Morgan Stanley Senior funding高達25億美元貸款，加上目前手中所握有價值約30億美元的現金和短期投資，足以支付交易金額。然超微預期，受到合併ATI相關支出及整合雙方平台解決方案等相關成本影響，2007年底前營運獲利將因而減少約7,500萬美元。
此外，超微與ATI合併後員工數將達1.5萬人，合計年營收上看82億美元（含Flash事業），科技業可說是又誕生一重量級大廠。此外，ATI總裁暨執行長Dave Orton未來將加入超微管理團隊，持續擔任超微旗下ATI事業（ATI business division）執行副總裁，直接向超微執行長Hector Ruiz和營運長Dirk Meyer報告，而另2位ATI董事會成員亦將加入超微董事會。
超微與NVIDIA唇齒相依 雙方撕破臉可能性令人懷疑
不少與英特爾、超微、ATI及NVIDIA合作多年的台PC廠表示，他們非常清楚英特爾如何一路提攜ATI，而超微又如何與NVIDIA唇齒相依的緊密關係，因此，超微買下ATI是完全令業者無法想像及理解的結果，難道超微真的要與NVIDIA撕破臉？台PC廠認為，這種可能性實在不大，至於超微、ATI合併唯一較合理解釋，恐怕是超微與NVIDIA長遠佈局的重要一步棋。
台PC廠指出，當初NVIDIA以程咬金之姿買下宇力便是一例，當時缺乏南橋晶片技術的ATI與主要供應商宇力洽談購併案多時，ATI卻遲因價格等問題而無法下決定，沒想到NVIDIA拿出更好價格買下宇力，讓ATI南橋供應立刻斷炊、業績大受影響。如今同樣情況又發生，ATI對於缺乏高階繪圖技術的英特爾來說非常重要，儘管英特爾積極協助ATI，卻未警覺到超微可能出手買下ATI，進而對英特爾帶來重大傷害。
台PC廠認為，超微買下ATI後不僅擁有與英特爾抗衡新力量，更讓NVIDIA唯一競爭對手從此消失，NVIDIA可望在繪圖晶片市場取得更重要關鍵地位。至於超微為何不直接合併親密夥伴NVIDIA，PC業者指出，道理很簡單，因為ATI股本比NVIDIA小，加上近期營收和獲利表現不佳，超微買ATI所付出代價少多了，加上NVIDIA高度看好未來3G與手持式裝置市場前景，將不少資源挹注在此，這與仍在PC市場奮戰的超微有相當差異。
英特爾進退兩難 合併案最大輸家
至於英特爾方面，可說是超微、ATI合併案最大輸家，台PC廠認為，NVIDIA對於英特爾的重要性將達到前所未見的高峰，英特爾將全力防堵新超微與NVIDIA進一步合作，這將成為英特爾能否在全球CPU市場將超微壓制在20％市佔率以下，還是讓超微突破30％市佔率關鍵轉折點。事實上，除非英特爾能夠讓自己的繪圖技術實力突飛猛進，否則將陷入是否與NVIDIA更緊密合作的兩難。
值得注意的是，儘管英特爾藉由低價PC趨勢及平台整合優勢，得以用整合繪圖晶片（IGP）於全球繪圖晶片市場取得近40％市佔率，然卻無法在短時間內，於中、高階繪圖技術取得與ATI、NVIDIA相同競爭實力，加上ATI、NVIDIA在中、高階繪圖晶片市場，各自擁有SLI、CrossFire等特有規格技術，甚至積極進入系統晶片組市場，這對於急欲搶攻筆記型電腦（NB）和桌上型電腦（DT）繪圖及系統晶片市場的英特爾來說，未來恐將面臨更大威脅。
根據Jon Peddie Research統計，2006年第一季整體繪圖晶片市場，NVIDIA市佔率達19％，ATI為28.7％，英特爾達39.1％。
台PC廠：超微、NVIDIA極可能攜手稱霸CPU、繪圖晶片版圖
（記者曾而汶、國際新聞中心陳怡均／台北） 2006/07/25
在全球業界一片驚訝聲中，超微（AMD）24日宣佈與ATI合併，交易金額高達54億美元，不過，在百思不解及絞盡腦汁後，不少台PC廠24日針對該合併案提出大膽推論，向來與超微關係緊密的NVIDIA極可能是合併案幕後推手，不僅藉此力助超微與英特爾（Intel）抗衡，並在繪圖晶片與超微共同稱霸市場。儘管台PC廠認為這是該合併案目前唯一合理解釋，然因未獲超微或NVIDIA證實，未來有待進一步觀察後續發展。
超微獲資金奧援 54億美元合併案錢沒問題
超微及ATI於24日共同發佈合併新聞稿指出，該合併案交易金額約54億美元，未來雙方將結合處理器和繪圖晶片技術，可望創造出驚人的市場競爭實力，目前雙方公司董事會已無異議通過合併案，預定2006年第四季完成合併事宜。
根據雙方協議內容，超微將以42億美元現金及5,700萬普通股代價，買下ATI所有在外流通股份，並以超微在7月21日收盤價18.26美元為基準，以此估算ATI每股將交換16.4美元和超微0.2229股，合計價值為20.47美元，明顯高於ATI於21日收盤價16.56美元。
針對外界質疑超微是否擁有足夠資金合併ATI，超微表示，已獲得Morgan Stanley Senior funding高達25億美元貸款，加上目前手中所握有價值約30億美元的現金和短期投資，足以支付交易金額。然超微預期，受到合併ATI相關支出及整合雙方平台解決方案等相關成本影響，2007年底前營運獲利將因而減少約7,500萬美元。
此外，超微與ATI合併後員工數將達1.5萬人，合計年營收上看82億美元（含Flash事業），科技業可說是又誕生一重量級大廠。此外，ATI總裁暨執行長Dave Orton未來將加入超微管理團隊，持續擔任超微旗下ATI事業（ATI business division）執行副總裁，直接向超微執行長Hector Ruiz和營運長Dirk Meyer報告，而另2位ATI董事會成員亦將加入超微董事會。
超微與NVIDIA唇齒相依 雙方撕破臉可能性令人懷疑
不少與英特爾、超微、ATI及NVIDIA合作多年的台PC廠表示，他們非常清楚英特爾如何一路提攜ATI，而超微又如何與NVIDIA唇齒相依的緊密關係，因此，超微買下ATI是完全令業者無法想像及理解的結果，難道超微真的要與NVIDIA撕破臉？台PC廠認為，這種可能性實在不大，至於超微、ATI合併唯一較合理解釋，恐怕是超微與NVIDIA長遠佈局的重要一步棋。
台PC廠指出，當初NVIDIA以程咬金之姿買下宇力便是一例，當時缺乏南橋晶片技術的ATI與主要供應商宇力洽談購併案多時，ATI卻遲因價格等問題而無法下決定，沒想到NVIDIA拿出更好價格買下宇力，讓ATI南橋供應立刻斷炊、業績大受影響。如今同樣情況又發生，ATI對於缺乏高階繪圖技術的英特爾來說非常重要，儘管英特爾積極協助ATI，卻未警覺到超微可能出手買下ATI，進而對英特爾帶來重大傷害。
台PC廠認為，超微買下ATI後不僅擁有與英特爾抗衡新力量，更讓NVIDIA唯一競爭對手從此消失，NVIDIA可望在繪圖晶片市場取得更重要關鍵地位。至於超微為何不直接合併親密夥伴NVIDIA，PC業者指出，道理很簡單，因為ATI股本比NVIDIA小，加上近期營收和獲利表現不佳，超微買ATI所付出代價少多了，加上NVIDIA高度看好未來3G與手持式裝置市場前景，將不少資源挹注在此，這與仍在PC市場奮戰的超微有相當差異。
英特爾進退兩難 合併案最大輸家
至於英特爾方面，可說是超微、ATI合併案最大輸家，台PC廠認為，NVIDIA對於英特爾的重要性將達到前所未見的高峰，英特爾將全力防堵新超微與NVIDIA進一步合作，這將成為英特爾能否在全球CPU市場將超微壓制在20％市佔率以下，還是讓超微突破30％市佔率關鍵轉折點。事實上，除非英特爾能夠讓自己的繪圖技術實力突飛猛進，否則將陷入是否與NVIDIA更緊密合作的兩難。
值得注意的是，儘管英特爾藉由低價PC趨勢及平台整合優勢，得以用整合繪圖晶片（IGP）於全球繪圖晶片市場取得近40％市佔率，然卻無法在短時間內，於中、高階繪圖技術取得與ATI、NVIDIA相同競爭實力，加上ATI、NVIDIA在中、高階繪圖晶片市場，各自擁有SLI、CrossFire等特有規格技術，甚至積極進入系統晶片組市場，這對於急欲搶攻筆記型電腦（NB）和桌上型電腦（DT）繪圖及系統晶片市場的英特爾來說，未來恐將面臨更大威脅。
根據Jon Peddie Research統計，2006年第一季整體繪圖晶片市場，NVIDIA市佔率達19％，ATI為28.7％，英特爾達39.1％。
星期一, 7月 17, 2006
大陸手機黑馬 單挑台灣股王宏達電
大陸手機黑馬 單挑台灣股王宏達電
商業周刊第 968 期
作者：張文婷
這家知名度不高的公司，創業班底來自摩托羅拉，過去三年，營收成長八．三倍，淨利成長七．三倍，被中國手機業者視為「一夜崛起的黑馬」。
公司創立不到四年，總部設在北京的德信無線，已經成功替諾基亞、摩托羅拉、高通（Qualcomm）等外商大廠代工設計手機，在中國，排名前十大的本土手機製造公司中，有八家是它的客戶。現在，它還要和微軟合作，搶進智慧型手機（smartphone）市場，目標是向台灣股王宏達電子挑戰。
三月二十二日，全球CDMA手機（Code Division Multiple Access，為一種數位式的行動通訊方式）霸主美國高通以三千五百萬美元（約合新台幣十億八千五百萬元）與德信無線合資成立「德信軟件」公司，要大力開發中國的CDMA手機市場。接著五月份，德信又與智慧型手機軟體龍頭微軟宣布戰略合作。這一家知名度並不算高的手機軟體設計公司，三年多來，不但悄悄在美國那斯達克掛牌，並拿下摩托羅拉等一線國際大廠的手機軟體設計訂單，被中國手機業者視為「一夜崛起的黑馬」。
時間拉回四年前，德信創業時，員工只有十四人，今年初，已經成長達到二千三百人，預計今年底會有三千人，其中，大部分都是軟體工程師。十四個創業員工，包括以銷售見長的董事長董德福、現任集團高級副總裁霍保庄、以及擔任智慧型手機部門執行長的劉軍，他們各有專長，但全部出身摩托羅拉。
一手為中國個人電腦龍頭聯想電腦建立起手機部門的盧建軍（現任聯想台灣辦事處總經理）回憶，當時，從摩托羅拉出來兩批人，一批創立德信，另外一批則投效鴻海旗下的富士康。
三十五歲的董德福，沒有投效富士康，選擇自行創業，卻讓他以人民幣十四億元（約合新台幣五十六億元）的身價躋身大陸胡潤富豪排行榜第一百二十四名，在科技富豪則排第十五名。
痛恨價格戰 自立創業便走技術路線
董德福出身吉林農家，做生意的理念卻靈活、先進。他畢業於重慶大學，先後在三菱電機、摩托羅拉工作七年，創業之前曾擔任摩托羅拉中國區銷售經理。因為一直在外商公司工作，讓他與大部份中國企業老闆的想法，十分不同。
「七年來，我唯一使用的武器就是價格戰，每一個老闆都教我，要用價格戰，但做久了覺得沒前途、沒有科技涵量。」董德福回憶起在外商工作的經驗。因此，創業後，他決定放下這種武器，因為「價格戰是用吸毒的方法來解決自己的愉快。」
痛恨價格戰，連切入市場的順序都和大部分中國同業不同。在手機軟體設計市場，技術門檻高的是歐美日，中國市場技術層次相對較低；但大部分台灣和中國手機業者都搶著從中國市場切入，董德福和他的團隊卻認為：「如果要賺更大的錢，不能只局限在十三億人口的中國，而是要往三十億人口的全球市場走。」
在摩托羅拉，這些團隊都有打「國際戰」的經驗，不管是在技術上、銷售或管理上，對自己都有信心，因此就決定了「先難後易」的開發順序。
先難後易 先打進歐美，再回攻中印
所謂「先難」，指的是大多數手機軟體設計廠商，都是圈起來在中國市場上廝殺，做的是低階的產品；德信卻決定先挑戰歐美市場。
董德福在白板上畫了一個階梯，最左邊的歐美日市場，技術難、但獲是利最好，中間是中國，技術門檻相對低、獲利也較差，最右邊則是印度等新興市場，技術層次最低、獲利也最差。
歐美日市場由於對高階手機軟體設計的需求較大，也比較給得起錢，儘管高階手機軟體設計上，不論開發時間、機器設備投資都比較高，但相對也可以取得較高毛利。
根據這套「梯型論」，德信決定先做高規格的歐美日市場，等高門檻的市場都跨過去後，再回頭搶攻中國、印度、俄羅斯等新興市場，除了規模效應增加，成本也隨之降低。董德福自豪的說：「軟體是可以重複使用的，一旦打通了歐美日市場，其他市場就不再是難事。」
決定「先難後易」的市場開發順序，投入的成本和心血自然拉高。同樣產品，要導入中國市場，用四十人的研發團隊花五個月可以完成，但要進軍歐美市場，則得要投入兩百名工程師、花八個月才能搞定。
難度高，不但獲利佳，相對還能把競爭對手擋在門外。「在國際市場的報價，我們明白告訴客戶：利潤是三○％，所有老外都覺得合理！」董德福得意的說著。因為報價體系不是蒙著報價，明白告訴客戶自己的成本，因為定位自己是國際級的手機軟體公司，即使淨利率抓在二○％，國外客戶都可以接受。
有了這樣的利潤率，加上軟體最大優勢就是在能被不同客戶、不同市場重複使用。於是，順著「階梯」往下走，德信在歐美日地區幫手機廠商所開發的軟體，到了要攻中國、印度低價市場時，遇到價格戰也不怕，「因為已經具備經濟規模，別人要開戰，我們就能應戰。靠著在海外賺到的錢，我的成本自然比別人便宜！」
除了策略正確，趕上中國手機市場飛躍成長的黃金時期，大量湧進的手機軟體需求，讓董德福創業只磨了十四個月，業務就出現爆發性的成長。
二○○四年，德信無線先拿下美國高通的戰略合作協議，成為中國首家獲得其CDMA技術的獨立手機軟體設計公司，接著又引進包括高通、英特爾、豐銀行等一千四百萬美元的外商投資，讓德信無線在手機軟體設計業上大躍進。
德信營收從二○○三年的九百六十七萬美元（約合新台幣三億元），到二○○五年達到九千零一十萬美元（約合新台幣二十八億元），三年營收成長八．三倍，同時間淨利則成長七．三倍，一舉拿下中國手機軟體設計的龍頭地位。
能夠在三年內，高速成長，靠著一開始就有了堅強團隊，以及與摩托羅拉有著非常親密關係，後來又贏得諾基亞、NEC等國際大客戶，不過一談到大客戶，董德福立刻摀起嘴，不願透露任何大客戶的名單。
除了國際大廠，中國排名前十大的國產手機業者，包括熊貓等，有八家也使用德信的設計方案。
自稱「小企業」 要從台商手中搶下代工訂單
董德福雖然做到中國最大，但他自認公司還很「小」。因為與台灣股王宏達電相比，目前股價已達新台幣四百五十元以上（每股十四．五美元）的德信，市值只有宏達電的十七分之一，以去年營收比，德信營收規模更只有宏達電的二十五分之一。
不過，董德福自信的指出，過去，手機代工市場都是台灣企業在吃這一塊大餅，現在德信出現了，每一次德信的成功就代表著要從台灣業者手中搶下訂單，「這是一個事實，我相信這個事實將迅速蔓延。」
面對智慧型手機軟體在全球稱霸的宏達電，董德福重述自己還是「小企業」，「因為他們（宏達電）的獲利目標是十億美元，我今年不過要賺四千四百萬美元，在他們面前，算是小企業。」
董德福認為這兩家公司有點類似的是，都採「高價」策略，不打他一向厭惡的價格戰；不過，宏達電是有品牌的公司，德信無線不打自己品牌，而是幫很多手機廠商代工研發，因此宏達電對他們來說是「亦敵亦友」，「他們（宏達電）不願意接的，我接！」
面對德信的挑戰，宏達電發言人劉在武表示，去年德信上市時，就有很多外資法人跑來問，是否會對宏達電造成衝擊，但截至目前，「我們並未看到任何影響。」
在宏達電眼中，想要切入智慧型手機的業者很多，搶著跟微軟合作的廠商更多，但是，要與散布全球不同地區的電信業者合作，把手機上的通訊「死角」一個個剔除，除了技術之外，更重要的是測試的時間，後進者此時要追趕宏達電，得花更大的力氣。
董德福自認現在在中國戰場上已經沒有他的對手了，大部分的競爭對手還是來自於台灣，但他認為很多台灣廠商已經喪失了機會，「以目前來看，我們勝的機率大一點，尤其在中高階手機市場。」董德福對自己公司的研發技術抱有極高度的信心。
拿德信與台灣手機製造廠比，在兩岸同步經營手機測試業務的世界通全球驗證董事長陶菁華分析，德信對手機測試的重視程度，與宏達電接近，在台灣有同樣嚴謹態度的還有華碩，這三家廠商對品質的要求，與大部分手機廠有著截然不同的態度。
除了對品質堅持，德信還採取「代工」策略，儼然是中國手機軟體業的台積電。由於是以軟體代工為發展核心，省下市場行銷與產品生產成本，因此高達九○％的成本都是研發費用。不過，短短三年，德信的軟體著作權已經超過五百件，即便為客戶量身訂做的軟體著作權也屬於德信無線，而這些軟體可以被重複使用，這也是董德福強調其優勢所在。
中國人做生意大多憑感覺，感覺產業好，就戴著頭盔往前衝。但德信每一件生意都經過系統性調查，整合出完整的模式才下手，包括與高通合資，都經過系統化的流程，而這一套做事的方法，董德福說，都是當初從摩托羅拉學到的。
靠著這套系統性方法，德信預估今年會有更多日本、歐洲客戶加入，海外客戶將是去年的三倍。只是何時能追上宏達電？董德福在想，卻還沒有答案。
*德信無線小檔案
成立：2002年
上市：2005年美國那斯達克掛牌
主要業務︰手機設計
2005年營收：9,010萬美元
2005年股東權益報酬率：32.15%
市值：6億2,700萬美元
商業周刊第 968 期
作者：張文婷
這家知名度不高的公司，創業班底來自摩托羅拉，過去三年，營收成長八．三倍，淨利成長七．三倍，被中國手機業者視為「一夜崛起的黑馬」。
公司創立不到四年，總部設在北京的德信無線，已經成功替諾基亞、摩托羅拉、高通（Qualcomm）等外商大廠代工設計手機，在中國，排名前十大的本土手機製造公司中，有八家是它的客戶。現在，它還要和微軟合作，搶進智慧型手機（smartphone）市場，目標是向台灣股王宏達電子挑戰。
三月二十二日，全球CDMA手機（Code Division Multiple Access，為一種數位式的行動通訊方式）霸主美國高通以三千五百萬美元（約合新台幣十億八千五百萬元）與德信無線合資成立「德信軟件」公司，要大力開發中國的CDMA手機市場。接著五月份，德信又與智慧型手機軟體龍頭微軟宣布戰略合作。這一家知名度並不算高的手機軟體設計公司，三年多來，不但悄悄在美國那斯達克掛牌，並拿下摩托羅拉等一線國際大廠的手機軟體設計訂單，被中國手機業者視為「一夜崛起的黑馬」。
時間拉回四年前，德信創業時，員工只有十四人，今年初，已經成長達到二千三百人，預計今年底會有三千人，其中，大部分都是軟體工程師。十四個創業員工，包括以銷售見長的董事長董德福、現任集團高級副總裁霍保庄、以及擔任智慧型手機部門執行長的劉軍，他們各有專長，但全部出身摩托羅拉。
一手為中國個人電腦龍頭聯想電腦建立起手機部門的盧建軍（現任聯想台灣辦事處總經理）回憶，當時，從摩托羅拉出來兩批人，一批創立德信，另外一批則投效鴻海旗下的富士康。
三十五歲的董德福，沒有投效富士康，選擇自行創業，卻讓他以人民幣十四億元（約合新台幣五十六億元）的身價躋身大陸胡潤富豪排行榜第一百二十四名，在科技富豪則排第十五名。
痛恨價格戰 自立創業便走技術路線
董德福出身吉林農家，做生意的理念卻靈活、先進。他畢業於重慶大學，先後在三菱電機、摩托羅拉工作七年，創業之前曾擔任摩托羅拉中國區銷售經理。因為一直在外商公司工作，讓他與大部份中國企業老闆的想法，十分不同。
「七年來，我唯一使用的武器就是價格戰，每一個老闆都教我，要用價格戰，但做久了覺得沒前途、沒有科技涵量。」董德福回憶起在外商工作的經驗。因此，創業後，他決定放下這種武器，因為「價格戰是用吸毒的方法來解決自己的愉快。」
痛恨價格戰，連切入市場的順序都和大部分中國同業不同。在手機軟體設計市場，技術門檻高的是歐美日，中國市場技術層次相對較低；但大部分台灣和中國手機業者都搶著從中國市場切入，董德福和他的團隊卻認為：「如果要賺更大的錢，不能只局限在十三億人口的中國，而是要往三十億人口的全球市場走。」
在摩托羅拉，這些團隊都有打「國際戰」的經驗，不管是在技術上、銷售或管理上，對自己都有信心，因此就決定了「先難後易」的開發順序。
先難後易 先打進歐美，再回攻中印
所謂「先難」，指的是大多數手機軟體設計廠商，都是圈起來在中國市場上廝殺，做的是低階的產品；德信卻決定先挑戰歐美市場。
董德福在白板上畫了一個階梯，最左邊的歐美日市場，技術難、但獲是利最好，中間是中國，技術門檻相對低、獲利也較差，最右邊則是印度等新興市場，技術層次最低、獲利也最差。
歐美日市場由於對高階手機軟體設計的需求較大，也比較給得起錢，儘管高階手機軟體設計上，不論開發時間、機器設備投資都比較高，但相對也可以取得較高毛利。
根據這套「梯型論」，德信決定先做高規格的歐美日市場，等高門檻的市場都跨過去後，再回頭搶攻中國、印度、俄羅斯等新興市場，除了規模效應增加，成本也隨之降低。董德福自豪的說：「軟體是可以重複使用的，一旦打通了歐美日市場，其他市場就不再是難事。」
決定「先難後易」的市場開發順序，投入的成本和心血自然拉高。同樣產品，要導入中國市場，用四十人的研發團隊花五個月可以完成，但要進軍歐美市場，則得要投入兩百名工程師、花八個月才能搞定。
難度高，不但獲利佳，相對還能把競爭對手擋在門外。「在國際市場的報價，我們明白告訴客戶：利潤是三○％，所有老外都覺得合理！」董德福得意的說著。因為報價體系不是蒙著報價，明白告訴客戶自己的成本，因為定位自己是國際級的手機軟體公司，即使淨利率抓在二○％，國外客戶都可以接受。
有了這樣的利潤率，加上軟體最大優勢就是在能被不同客戶、不同市場重複使用。於是，順著「階梯」往下走，德信在歐美日地區幫手機廠商所開發的軟體，到了要攻中國、印度低價市場時，遇到價格戰也不怕，「因為已經具備經濟規模，別人要開戰，我們就能應戰。靠著在海外賺到的錢，我的成本自然比別人便宜！」
除了策略正確，趕上中國手機市場飛躍成長的黃金時期，大量湧進的手機軟體需求，讓董德福創業只磨了十四個月，業務就出現爆發性的成長。
二○○四年，德信無線先拿下美國高通的戰略合作協議，成為中國首家獲得其CDMA技術的獨立手機軟體設計公司，接著又引進包括高通、英特爾、豐銀行等一千四百萬美元的外商投資，讓德信無線在手機軟體設計業上大躍進。
德信營收從二○○三年的九百六十七萬美元（約合新台幣三億元），到二○○五年達到九千零一十萬美元（約合新台幣二十八億元），三年營收成長八．三倍，同時間淨利則成長七．三倍，一舉拿下中國手機軟體設計的龍頭地位。
能夠在三年內，高速成長，靠著一開始就有了堅強團隊，以及與摩托羅拉有著非常親密關係，後來又贏得諾基亞、NEC等國際大客戶，不過一談到大客戶，董德福立刻摀起嘴，不願透露任何大客戶的名單。
除了國際大廠，中國排名前十大的國產手機業者，包括熊貓等，有八家也使用德信的設計方案。
自稱「小企業」 要從台商手中搶下代工訂單
董德福雖然做到中國最大，但他自認公司還很「小」。因為與台灣股王宏達電相比，目前股價已達新台幣四百五十元以上（每股十四．五美元）的德信，市值只有宏達電的十七分之一，以去年營收比，德信營收規模更只有宏達電的二十五分之一。
不過，董德福自信的指出，過去，手機代工市場都是台灣企業在吃這一塊大餅，現在德信出現了，每一次德信的成功就代表著要從台灣業者手中搶下訂單，「這是一個事實，我相信這個事實將迅速蔓延。」
面對智慧型手機軟體在全球稱霸的宏達電，董德福重述自己還是「小企業」，「因為他們（宏達電）的獲利目標是十億美元，我今年不過要賺四千四百萬美元，在他們面前，算是小企業。」
董德福認為這兩家公司有點類似的是，都採「高價」策略，不打他一向厭惡的價格戰；不過，宏達電是有品牌的公司，德信無線不打自己品牌，而是幫很多手機廠商代工研發，因此宏達電對他們來說是「亦敵亦友」，「他們（宏達電）不願意接的，我接！」
面對德信的挑戰，宏達電發言人劉在武表示，去年德信上市時，就有很多外資法人跑來問，是否會對宏達電造成衝擊，但截至目前，「我們並未看到任何影響。」
在宏達電眼中，想要切入智慧型手機的業者很多，搶著跟微軟合作的廠商更多，但是，要與散布全球不同地區的電信業者合作，把手機上的通訊「死角」一個個剔除，除了技術之外，更重要的是測試的時間，後進者此時要追趕宏達電，得花更大的力氣。
董德福自認現在在中國戰場上已經沒有他的對手了，大部分的競爭對手還是來自於台灣，但他認為很多台灣廠商已經喪失了機會，「以目前來看，我們勝的機率大一點，尤其在中高階手機市場。」董德福對自己公司的研發技術抱有極高度的信心。
拿德信與台灣手機製造廠比，在兩岸同步經營手機測試業務的世界通全球驗證董事長陶菁華分析，德信對手機測試的重視程度，與宏達電接近，在台灣有同樣嚴謹態度的還有華碩，這三家廠商對品質的要求，與大部分手機廠有著截然不同的態度。
除了對品質堅持，德信還採取「代工」策略，儼然是中國手機軟體業的台積電。由於是以軟體代工為發展核心，省下市場行銷與產品生產成本，因此高達九○％的成本都是研發費用。不過，短短三年，德信的軟體著作權已經超過五百件，即便為客戶量身訂做的軟體著作權也屬於德信無線，而這些軟體可以被重複使用，這也是董德福強調其優勢所在。
中國人做生意大多憑感覺，感覺產業好，就戴著頭盔往前衝。但德信每一件生意都經過系統性調查，整合出完整的模式才下手，包括與高通合資，都經過系統化的流程，而這一套做事的方法，董德福說，都是當初從摩托羅拉學到的。
靠著這套系統性方法，德信預估今年會有更多日本、歐洲客戶加入，海外客戶將是去年的三倍。只是何時能追上宏達電？董德福在想，卻還沒有答案。
*德信無線小檔案
成立：2002年
上市：2005年美國那斯達克掛牌
主要業務︰手機設計
2005年營收：9,010萬美元
2005年股東權益報酬率：32.15%
市值：6億2,700萬美元
星期五, 7月 14, 2006
再論「全面解決方案」：電子產業鏈正在向下移動
再論「全面解決方案」：電子產業鏈正在向下移動
上網時間 : 2006年07月14日
作者：潘九堂
沒有人懷疑，電子產業已經進入了消費電子時代。什麼是消費電子時代？我個人的理解是，所謂消費電子時代就是消費者主權時代。幾年前PC市場火爆的時候，家電產業有一句名言，大概是這樣說的，「如果消費者買到一台家電不會使用，會大罵廠家愚蠢；但如果買到一台PC不會使用，只會覺得自己愚蠢和無知」。當電子產業為消費電子時代的到來而歡呼時，也面臨這樣一個嚴峻的事實，消費者變得挑剔、喜新厭舊和計較成本。另一方面，電子技術越來越複雜，研發成本日益昂貴。結合在一起，意味著電子產業需要在更短的時間推出成本更低、技術上更複雜的產品。
產業鏈下移，全面解決方案盛行
這造成的一個趨勢是，電子產業鏈向消費者端移動，如果將消費者認為是鏈條的最下端的話，也就是說電子產業鏈在向下移動：OEM把更多的時間花在把握消費者需求、產品定義和客戶服務上；而芯片供應商在推出集成度更高的SoC同時，也提供了原本由OEM完成的系統解決方案；為了加快產品開發，芯片廠商購買了比過去更多的處理器內核IP授權，而不是自己開發；IP供應商也更依賴先進的商用EDA工具。總之，電子廠商更加關注客戶需求，越來越傾向於購買「半成品」甚至是「准成品」迅速完成自己的產品開發。
以芯片供應商為例，提供系統解決方案(或者說是全面解決方案Total solution)的意義在於可以降低客戶成本、縮短開發週期和降低設計的複雜度。最近訪華的ADI公司合夥創始人和董事會主席Ray Stata強調說：「當今電子產業有兩大發展趨勢，一是全球電子製造向亞洲尤其是中國轉移，二是客戶要求更多的解決方案。」
他解釋說，無情的價格壓力和不斷上升的研發成本使得更多的研發需要由芯片供應商完成，對於OEM客戶來說，如果是芯片供應商提供系統解決方案，由於研發成本由多個客戶共同分擔，因此可以降低成本，同時加快OEM產品上市的速度，減少了供應商數量。
事實上，提供系統級解決方案已經成為ADI未來的發展戰略。擁有模擬信號處理、數字信號處理、模數/數模轉換器、無線技術(RF)和電源管理等寬廣產品線的ADI將系統解決方案視為避開激烈競爭、獲得競爭優勢的法寶。ADI還重點鎖定了手持設備、便攜電視和高清電視三大市場。
Stata表示，對於ADI來說，這意味著「以產品為中心」的策略向「以客戶為中心」的策略轉變，前者的商業模式是一種產品有許多客戶、提供元器件和注重技術；後者意味著有很多產品給每個客戶、提供方案，以及注重市場和應用。為了完成這種轉變，ADI正從管理程序、人員觀念和組織架構等多個方面進行調整。他指出：「改變人的觀念是最困難的，尤其從這種原來賣元器件的觀念轉變到現在要提供整套的方案，這是一個非常困難的挑戰。所以我們也需要系統專家，這樣我們對客戶的要求會了解得更透徹，尤其是針對量大的消費類市場，我們需要一些完整的方案能夠使這種產品更快上市，當然我們要提供更優的成本。」
芯片供應商在提供集成度更高的SoC和系統解決方案的同時，也在利用更多的IP和內核授權完成SoC開發，多核成為SoC設計的發展趨勢，處理器內核供應商Tensilica就一直推動著這種發展趨勢。一直以來，通用CPU+硬件邏輯(硬件加速器或協處理器)是嵌入式SoC的主流架構。通用CPU來自ARM和MIPS這類通用內核授權商，而硬件邏輯由SoC設計者自己通過RTL開發實現。但RTL開發也有自身的弱點，開發週期長，靈活性差，難以適應複雜多變的技術發展趨勢。以手機為例，各種音頻、視頻以及無線標準和技術湧入，RTL開發難以應對。
20世紀末，Tensilica推出了革命性的可配置處理器內核Xtensa，替代音頻、視頻、包處理、存儲網絡處理、圖像處理和加密等 RTL開發，用作協處理器，與ARM或MIPS核互補。Tensilica公司總裁兼首席執行官Chris Rowen博士自豪地表示，每個客戶平均在一個SoC中使用約6個Xtensa核，其中思科最先進CSR-1路由器的核心——矽包處理器(Silicon Packet Processor)內集成了188顆Tensilica的可配置處理器內核！
為了加快SoC設計，Tensilica又在今年年初推出了「鑽石」(Diamond)系列標準處理器內核，其中既有經過優化的音頻協處理器，又有與ARM和MIPS核直接競爭的通用CPU內核。
全面解決方案的問題：如何實現產品差異化？
對於OEM來說，全面解決方案可以幫助OEM在更短的時間推出成本更低、技術上更複雜的產品，但全面解決方案帶來的一個惡果是：不同廠商的產品共享一個通用平台或者解決方案，產品大量雷同，差異化無從實現。甚至有觀點認為，全面解決方案是搾取OEM利潤的方法，是腐蝕工程師的麻醉劑。
ADI公司大中華區總裁鄭永暉認為，OEM更應該注重消費者端的差異化，而將前端設計方更多外包給芯片供應商。他表示：「每一個廠商或者每一個系統供應商都有自己的策略，但是對一個元器件供應商來說，我們的方向的確是要提供更多的解決方案，最中心的事情就是設計方面。整個世界變得更複雜，設計包括產品的部分越來越多的投資實際上是很多公司不能單獨負擔的，所以我們通過全面解決方案提供更多的設計方便性。」
他表示，很多產品的最大差異是最後端的附加值，例如幾乎所有的PC都採用相同的平台，而DELL電腦卻通過供應鏈管理和客戶服務實現了價值創新，MP3也不是新東西，蘋果iPod的成功則來自商業應用模式的創新。他指出：「通過全面解決方案，我們把一個很複雜的方程式變成一個很簡單的方程讓 OEM消化，OEM就可以縮短設計流程，這樣OEM會有更多的產品出來，想出更多的價值，讓產品更豐富。所以OEM的競爭不是產品技術問題，而在於整個多樣化需求的管理。」
Stata指出：「這種轉變不是說一夜之間就可以實現的，每個公司包括芯片和系統供應商，他們都對這個行業有各自的貢獻，各個公司的策略本身來講都是不一樣的，總的趨勢來看，系統供應商會把越來越多的研發工作放回到芯片供應商身上，因為芯片供應商能提供這種系統解決方案。」他表示，系統供應商在未來首先會定義市場的需求，另外，它會為終端市場提供各位服務，未來可能不只是系統供應商來定義產品的技術架構，可能是包括芯片供應商也可以做這方面的工作。
可以肯定的是，為了應對技術和市場挑戰，電子產業鏈正在向下移動，全面解決方案是電子產業的必然發展趨勢，但如何擺脫對供應商的技術依賴，同時實現產品和服務的差異化，將是中國電子製造商最大的挑戰之一。
上網時間 : 2006年07月14日
作者：潘九堂
沒有人懷疑，電子產業已經進入了消費電子時代。什麼是消費電子時代？我個人的理解是，所謂消費電子時代就是消費者主權時代。幾年前PC市場火爆的時候，家電產業有一句名言，大概是這樣說的，「如果消費者買到一台家電不會使用，會大罵廠家愚蠢；但如果買到一台PC不會使用，只會覺得自己愚蠢和無知」。當電子產業為消費電子時代的到來而歡呼時，也面臨這樣一個嚴峻的事實，消費者變得挑剔、喜新厭舊和計較成本。另一方面，電子技術越來越複雜，研發成本日益昂貴。結合在一起，意味著電子產業需要在更短的時間推出成本更低、技術上更複雜的產品。
產業鏈下移，全面解決方案盛行
這造成的一個趨勢是，電子產業鏈向消費者端移動，如果將消費者認為是鏈條的最下端的話，也就是說電子產業鏈在向下移動：OEM把更多的時間花在把握消費者需求、產品定義和客戶服務上；而芯片供應商在推出集成度更高的SoC同時，也提供了原本由OEM完成的系統解決方案；為了加快產品開發，芯片廠商購買了比過去更多的處理器內核IP授權，而不是自己開發；IP供應商也更依賴先進的商用EDA工具。總之，電子廠商更加關注客戶需求，越來越傾向於購買「半成品」甚至是「准成品」迅速完成自己的產品開發。
以芯片供應商為例，提供系統解決方案(或者說是全面解決方案Total solution)的意義在於可以降低客戶成本、縮短開發週期和降低設計的複雜度。最近訪華的ADI公司合夥創始人和董事會主席Ray Stata強調說：「當今電子產業有兩大發展趨勢，一是全球電子製造向亞洲尤其是中國轉移，二是客戶要求更多的解決方案。」
他解釋說，無情的價格壓力和不斷上升的研發成本使得更多的研發需要由芯片供應商完成，對於OEM客戶來說，如果是芯片供應商提供系統解決方案，由於研發成本由多個客戶共同分擔，因此可以降低成本，同時加快OEM產品上市的速度，減少了供應商數量。
事實上，提供系統級解決方案已經成為ADI未來的發展戰略。擁有模擬信號處理、數字信號處理、模數/數模轉換器、無線技術(RF)和電源管理等寬廣產品線的ADI將系統解決方案視為避開激烈競爭、獲得競爭優勢的法寶。ADI還重點鎖定了手持設備、便攜電視和高清電視三大市場。
Stata表示，對於ADI來說，這意味著「以產品為中心」的策略向「以客戶為中心」的策略轉變，前者的商業模式是一種產品有許多客戶、提供元器件和注重技術；後者意味著有很多產品給每個客戶、提供方案，以及注重市場和應用。為了完成這種轉變，ADI正從管理程序、人員觀念和組織架構等多個方面進行調整。他指出：「改變人的觀念是最困難的，尤其從這種原來賣元器件的觀念轉變到現在要提供整套的方案，這是一個非常困難的挑戰。所以我們也需要系統專家，這樣我們對客戶的要求會了解得更透徹，尤其是針對量大的消費類市場，我們需要一些完整的方案能夠使這種產品更快上市，當然我們要提供更優的成本。」
芯片供應商在提供集成度更高的SoC和系統解決方案的同時，也在利用更多的IP和內核授權完成SoC開發，多核成為SoC設計的發展趨勢，處理器內核供應商Tensilica就一直推動著這種發展趨勢。一直以來，通用CPU+硬件邏輯(硬件加速器或協處理器)是嵌入式SoC的主流架構。通用CPU來自ARM和MIPS這類通用內核授權商，而硬件邏輯由SoC設計者自己通過RTL開發實現。但RTL開發也有自身的弱點，開發週期長，靈活性差，難以適應複雜多變的技術發展趨勢。以手機為例，各種音頻、視頻以及無線標準和技術湧入，RTL開發難以應對。
20世紀末，Tensilica推出了革命性的可配置處理器內核Xtensa，替代音頻、視頻、包處理、存儲網絡處理、圖像處理和加密等 RTL開發，用作協處理器，與ARM或MIPS核互補。Tensilica公司總裁兼首席執行官Chris Rowen博士自豪地表示，每個客戶平均在一個SoC中使用約6個Xtensa核，其中思科最先進CSR-1路由器的核心——矽包處理器(Silicon Packet Processor)內集成了188顆Tensilica的可配置處理器內核！
為了加快SoC設計，Tensilica又在今年年初推出了「鑽石」(Diamond)系列標準處理器內核，其中既有經過優化的音頻協處理器，又有與ARM和MIPS核直接競爭的通用CPU內核。
全面解決方案的問題：如何實現產品差異化？
對於OEM來說，全面解決方案可以幫助OEM在更短的時間推出成本更低、技術上更複雜的產品，但全面解決方案帶來的一個惡果是：不同廠商的產品共享一個通用平台或者解決方案，產品大量雷同，差異化無從實現。甚至有觀點認為，全面解決方案是搾取OEM利潤的方法，是腐蝕工程師的麻醉劑。
ADI公司大中華區總裁鄭永暉認為，OEM更應該注重消費者端的差異化，而將前端設計方更多外包給芯片供應商。他表示：「每一個廠商或者每一個系統供應商都有自己的策略，但是對一個元器件供應商來說，我們的方向的確是要提供更多的解決方案，最中心的事情就是設計方面。整個世界變得更複雜，設計包括產品的部分越來越多的投資實際上是很多公司不能單獨負擔的，所以我們通過全面解決方案提供更多的設計方便性。」
他表示，很多產品的最大差異是最後端的附加值，例如幾乎所有的PC都採用相同的平台，而DELL電腦卻通過供應鏈管理和客戶服務實現了價值創新，MP3也不是新東西，蘋果iPod的成功則來自商業應用模式的創新。他指出：「通過全面解決方案，我們把一個很複雜的方程式變成一個很簡單的方程讓 OEM消化，OEM就可以縮短設計流程，這樣OEM會有更多的產品出來，想出更多的價值，讓產品更豐富。所以OEM的競爭不是產品技術問題，而在於整個多樣化需求的管理。」
Stata指出：「這種轉變不是說一夜之間就可以實現的，每個公司包括芯片和系統供應商，他們都對這個行業有各自的貢獻，各個公司的策略本身來講都是不一樣的，總的趨勢來看，系統供應商會把越來越多的研發工作放回到芯片供應商身上，因為芯片供應商能提供這種系統解決方案。」他表示，系統供應商在未來首先會定義市場的需求，另外，它會為終端市場提供各位服務，未來可能不只是系統供應商來定義產品的技術架構，可能是包括芯片供應商也可以做這方面的工作。
可以肯定的是，為了應對技術和市場挑戰，電子產業鏈正在向下移動，全面解決方案是電子產業的必然發展趨勢，但如何擺脫對供應商的技術依賴，同時實現產品和服務的差異化，將是中國電子製造商最大的挑戰之一。
VK宣佈破產 韓國二線手機業者倒閉風恐將再現
VK宣佈破產 韓國二線手機業者倒閉風恐將再現
由於無法即時填補17.81億韓圜的資金缺口，韓國二線手機業者VK於7日正式宣佈進行最終結算，並已向韓國證交所公告此一事實，南韓證交所已公布VK將於22日退出南韓Kosdaq股市。
新聞來源：TRI產業快訊7/10
TRI觀點：
VK是韓國中小型手機業者中，唯一經營自有品牌者，在1997年創立之初，主要經營手機電池業務，自2001年起才轉型為手機生產業者，2003年購併了中國手機業者廈門的中橋通訊後，成為首家在中國取得手機牌照來銷售自有品牌GSM手機的南韓手機業者，2002~2004年的銷售額大幅成長，並於2004年創下銷售額3839億韓圜的高峰，獲得“2004年韓國高速成長的50家企業大獎”，且一度進入中國手機市場前十強，一直被視為韓國中小企業的成功經營典範。
然而，近幾年來全球手機吹起低價風，在Nokia、Moto等全球手機大廠陸續推出50美元以下的低價手機，且憑藉高品牌知名度、技術及行銷優勢，大舉席捲低價手機市場後，韓國二線手機業者的生存空間便不斷受到擠壓，包括Telson Electronics、Sewon Telecom和Maxon Telecom等韓國二線手機業者在近兩年內年便已紛紛倒閉。而VK雖然也想在低價手機市場與手機大廠決一勝負，然而卻未能量力而為，不但在財務可能出現危機之際，仍投入大筆研發費用，推出厚度8.8mm的超薄手機，還花費100餘億韓圜，併購了法國WAVECOM公司的GSM晶片開發部門，然而大幅投資的成果並未即時顯現，加上又面臨韓圜的大幅升值，更使其出口競爭力大幅滑落，去年便出現58億韓圜的營業損失，今年第一季的營業損失更進一步擴大至89億韓圜。
此外，在韓國國內市場方面，由於手機補貼制的再度實施，使得韓國消費者購買高階手機的意願大幅提升，導致VK的低價手機市場也日漸萎縮。在低價競爭、韓圜升值、內需不振這三個外在因素，加上過早投資於3G晶片、過多的研發費用這二個內在因素的影響下，使得VK的資金流動性日漸惡化，引發一波波的財務危機，最終難逃倒閉一途。雖然VK目前仍試圖尋求起死回生的可能性，但業界看法多不樂觀，未來韓國二線手機業者的連鎖倒閉現象，恐怕將一再重演。
由於無法即時填補17.81億韓圜的資金缺口，韓國二線手機業者VK於7日正式宣佈進行最終結算，並已向韓國證交所公告此一事實，南韓證交所已公布VK將於22日退出南韓Kosdaq股市。
新聞來源：TRI產業快訊7/10
TRI觀點：
VK是韓國中小型手機業者中，唯一經營自有品牌者，在1997年創立之初，主要經營手機電池業務，自2001年起才轉型為手機生產業者，2003年購併了中國手機業者廈門的中橋通訊後，成為首家在中國取得手機牌照來銷售自有品牌GSM手機的南韓手機業者，2002~2004年的銷售額大幅成長，並於2004年創下銷售額3839億韓圜的高峰，獲得“2004年韓國高速成長的50家企業大獎”，且一度進入中國手機市場前十強，一直被視為韓國中小企業的成功經營典範。
然而，近幾年來全球手機吹起低價風，在Nokia、Moto等全球手機大廠陸續推出50美元以下的低價手機，且憑藉高品牌知名度、技術及行銷優勢，大舉席捲低價手機市場後，韓國二線手機業者的生存空間便不斷受到擠壓，包括Telson Electronics、Sewon Telecom和Maxon Telecom等韓國二線手機業者在近兩年內年便已紛紛倒閉。而VK雖然也想在低價手機市場與手機大廠決一勝負，然而卻未能量力而為，不但在財務可能出現危機之際，仍投入大筆研發費用，推出厚度8.8mm的超薄手機，還花費100餘億韓圜，併購了法國WAVECOM公司的GSM晶片開發部門，然而大幅投資的成果並未即時顯現，加上又面臨韓圜的大幅升值，更使其出口競爭力大幅滑落，去年便出現58億韓圜的營業損失，今年第一季的營業損失更進一步擴大至89億韓圜。
此外，在韓國國內市場方面，由於手機補貼制的再度實施，使得韓國消費者購買高階手機的意願大幅提升，導致VK的低價手機市場也日漸萎縮。在低價競爭、韓圜升值、內需不振這三個外在因素，加上過早投資於3G晶片、過多的研發費用這二個內在因素的影響下，使得VK的資金流動性日漸惡化，引發一波波的財務危機，最終難逃倒閉一途。雖然VK目前仍試圖尋求起死回生的可能性，但業界看法多不樂觀，未來韓國二線手機業者的連鎖倒閉現象，恐怕將一再重演。
三星2Q獲利恐創3年來新低
三星2Q獲利恐創3年來新低
遭手機部門獲利下滑42％拖累 半導體、面板部門約持平
（國際新聞中心張正平／綜合外電） 2006/07/14
據彭博資訊（Bloomberg）報導，三星電子（Samsung Electronics）即將於14日發佈2006年度第二季（4～6月）財報，受到三星手機降價導致手機部門獲利大跌的影響，第二季獲利恐將創3年來新低。
據彭博資訊彙整多位分析師所做預測顯示，三星第二季淨利有可能從2005年同期的1.7兆韓元（約18億美元）下滑至1.5兆韓元，降幅達13％，主因在於手機部門獲利下滑42％，至於半導體部門和TFT LCD面板部門的獲利則約與2005年同期相當。
就負責手機事業的三星電信部門而言，由於主要競爭對手諾基亞（Nokia）和摩托羅拉（Motorola）為搶攻市佔，不斷推出低價手機，三星跟進降價卻嘗到苦果。美林（Merrill Lynch）6月時預估，雖然三星手機第二季出貨量增加10％，達2,690萬支，但平均售價卻滑落10％。分析師預估，三星電信部門第二季營收恐將減少6％，營運獲利則將跌至3,070億韓元，創6季來新低。
分析師表示，亞洲手機業者面對諾基亞和摩托羅拉的價格戰時，反應仍不夠快；諾基亞和摩托羅拉已透過從國外採購零件和手機委外製造等方式，在印度和大陸等新興市場取得優勢，但三星卻鮮少採用相同策略。
就三星半導體部門而言，分析師預測該部門第二季銷售額可望成長7％，達4.2兆韓元，但獲利恐將下跌5％，僅1兆韓元（約10.5億美元）；據報導，獲利下滑的主因在於NAND型快閃記憶體（Flash）價格下滑。美林分析師表示，NAND型Flash價格下跌幅度高達67％，恐將使三星Flash獲利減少45％，僅達3.81億美元；至於DRAM部份，由於三星降低成本的速度幾乎是DRAM價格下跌速度的2倍，因此DRAM獲利可望倍增至5.89億美元。
此外，分析師預估三星TFT LCD面板部門第二季獲利可達210億韓元，高於2005年同期的130億韓元；相較於日前公佈歷來最大淨損的樂金飛利浦（LG.Philips LCD；LPL），分析師對於三星獲利表現顯然樂觀許多。
遭手機部門獲利下滑42％拖累 半導體、面板部門約持平
（國際新聞中心張正平／綜合外電） 2006/07/14
據彭博資訊（Bloomberg）報導，三星電子（Samsung Electronics）即將於14日發佈2006年度第二季（4～6月）財報，受到三星手機降價導致手機部門獲利大跌的影響，第二季獲利恐將創3年來新低。
據彭博資訊彙整多位分析師所做預測顯示，三星第二季淨利有可能從2005年同期的1.7兆韓元（約18億美元）下滑至1.5兆韓元，降幅達13％，主因在於手機部門獲利下滑42％，至於半導體部門和TFT LCD面板部門的獲利則約與2005年同期相當。
就負責手機事業的三星電信部門而言，由於主要競爭對手諾基亞（Nokia）和摩托羅拉（Motorola）為搶攻市佔，不斷推出低價手機，三星跟進降價卻嘗到苦果。美林（Merrill Lynch）6月時預估，雖然三星手機第二季出貨量增加10％，達2,690萬支，但平均售價卻滑落10％。分析師預估，三星電信部門第二季營收恐將減少6％，營運獲利則將跌至3,070億韓元，創6季來新低。
分析師表示，亞洲手機業者面對諾基亞和摩托羅拉的價格戰時，反應仍不夠快；諾基亞和摩托羅拉已透過從國外採購零件和手機委外製造等方式，在印度和大陸等新興市場取得優勢，但三星卻鮮少採用相同策略。
就三星半導體部門而言，分析師預測該部門第二季銷售額可望成長7％，達4.2兆韓元，但獲利恐將下跌5％，僅1兆韓元（約10.5億美元）；據報導，獲利下滑的主因在於NAND型快閃記憶體（Flash）價格下滑。美林分析師表示，NAND型Flash價格下跌幅度高達67％，恐將使三星Flash獲利減少45％，僅達3.81億美元；至於DRAM部份，由於三星降低成本的速度幾乎是DRAM價格下跌速度的2倍，因此DRAM獲利可望倍增至5.89億美元。
此外，分析師預估三星TFT LCD面板部門第二季獲利可達210億韓元，高於2005年同期的130億韓元；相較於日前公佈歷來最大淨損的樂金飛利浦（LG.Philips LCD；LPL），分析師對於三星獲利表現顯然樂觀許多。
遠傳直接向摩托進貨 2大代理商跳腳
遠傳直接向摩托進貨 2大代理商跳腳
林淑惠/台北報導
遠傳電信昨（十三）日證實，摩托羅拉即日起全面直接供貨遠傳，並委託大榮貨運負責物流配送。這是繼諾基亞之後，第二家跳過代理商直接供貨給電信公司的手機業者，加上兩大廠占有台灣整體手機銷售市占已超過五○％、具指標意義，此例一開，難免對聯強及神腦的代理商角色造成衝擊，不過，是否因此影響兩家代理商的年度業績表現，則仍有待觀察。
遠傳電信昨天宣佈獲得Asia Mobile News評選為台灣區最佳行動通訊業者及最具創意電信服務業者，但隨即透露Moto手機將直供遠傳，卻在通路市場引起不小震撼、甚至開始出現反彈行動，據了解，代理商初期先以加重開放通路資源、彌補原廠直供業績損失後、再做因應。
遠傳預估，諾基亞及摩托羅拉直供遠傳的手機總量將占該公司年度手機採購量四成、採購金額五成，約卅多億元。
遠傳繼去年底跳過聯強及神腦、直接採購諾基亞手機之後，四月才與關係企業全虹通信展開聯合採購手機第一步，昨再度宣佈，Moto手機全面直攻遠傳全省三百六十七家門市，採購手機政策一再翻新，讓兩大代理商相當「跳腳」。
不過遠傳強調，擴大手機原廠直供比例等措施，主要為了降低手機採購成本，提高整體獲利。遠傳策略暨行銷事業部協理趙蜀華強調，該公司今年度的手機採購規模約在一百卅萬支上下，總採購金額近六十億元，相較於其它電信公司的每支手機平均採購成本五千多元，遠傳則在四千五百元左右，相對便宜很多。
遠傳電信也在昨天宣佈，將在下半年提高客製化手機的採購比重，預定十月之前供貨的手機除了Sharp T81及索尼愛立信K610是3G手機之外，LG 353、Moto L7及NEC 355等都是專為i-Mode服務採購手機，法國Sagem也會在最近首度在台推出i-Mode手機。
遠傳執行副總經理何永生強調，提高非語音營收比重是下半年該公司最重要的策略，透過加重客製化手機採購比重，年語音服務占營收比重將可由目前九．五％，年底衝破一○％。
遠傳也在昨天宣佈與諾基亞合作推出行動數據通訊、行動電子商務、行動生活、行動娛樂等整合型的x體驗活動，諾基亞近期在台祭出第一款中文化的黑莓機E61，也敲定由遠傳採購後、共同推展行動郵件服務。此舉，可視為遠傳力搏台灣大哥大與RIM合作黑莓（Black berry）服務，也是向中華電信與微軟合作推展Push Mail嗆聲的代表作。
林淑惠/台北報導
遠傳電信昨（十三）日證實，摩托羅拉即日起全面直接供貨遠傳，並委託大榮貨運負責物流配送。這是繼諾基亞之後，第二家跳過代理商直接供貨給電信公司的手機業者，加上兩大廠占有台灣整體手機銷售市占已超過五○％、具指標意義，此例一開，難免對聯強及神腦的代理商角色造成衝擊，不過，是否因此影響兩家代理商的年度業績表現，則仍有待觀察。
遠傳電信昨天宣佈獲得Asia Mobile News評選為台灣區最佳行動通訊業者及最具創意電信服務業者，但隨即透露Moto手機將直供遠傳，卻在通路市場引起不小震撼、甚至開始出現反彈行動，據了解，代理商初期先以加重開放通路資源、彌補原廠直供業績損失後、再做因應。
遠傳預估，諾基亞及摩托羅拉直供遠傳的手機總量將占該公司年度手機採購量四成、採購金額五成，約卅多億元。
遠傳繼去年底跳過聯強及神腦、直接採購諾基亞手機之後，四月才與關係企業全虹通信展開聯合採購手機第一步，昨再度宣佈，Moto手機全面直攻遠傳全省三百六十七家門市，採購手機政策一再翻新，讓兩大代理商相當「跳腳」。
不過遠傳強調，擴大手機原廠直供比例等措施，主要為了降低手機採購成本，提高整體獲利。遠傳策略暨行銷事業部協理趙蜀華強調，該公司今年度的手機採購規模約在一百卅萬支上下，總採購金額近六十億元，相較於其它電信公司的每支手機平均採購成本五千多元，遠傳則在四千五百元左右，相對便宜很多。
遠傳電信也在昨天宣佈，將在下半年提高客製化手機的採購比重，預定十月之前供貨的手機除了Sharp T81及索尼愛立信K610是3G手機之外，LG 353、Moto L7及NEC 355等都是專為i-Mode服務採購手機，法國Sagem也會在最近首度在台推出i-Mode手機。
遠傳執行副總經理何永生強調，提高非語音營收比重是下半年該公司最重要的策略，透過加重客製化手機採購比重，年語音服務占營收比重將可由目前九．五％，年底衝破一○％。
遠傳也在昨天宣佈與諾基亞合作推出行動數據通訊、行動電子商務、行動生活、行動娛樂等整合型的x體驗活動，諾基亞近期在台祭出第一款中文化的黑莓機E61，也敲定由遠傳採購後、共同推展行動郵件服務。此舉，可視為遠傳力搏台灣大哥大與RIM合作黑莓（Black berry）服務，也是向中華電信與微軟合作推展Push Mail嗆聲的代表作。
樂金手機委外代工其來有自
產業瞭望－市佔率不進則退 獲利逐年下降
樂金手機委外代工其來有自
（徐康沛／DigiTimes Research） 2006/07/14
日前，南韓電子新聞報載，全球第四大手機業者─樂金電子（LG Electronics）已與華冠與Flextronics達成協議，將委託此2廠製造50美元以下手機，供應新興市場。此次樂金電子係採從研發到生產皆委外的ODM方式，創下該公司新例。
樂金電子之前亦曾委託光寶與其他外商為其代工（為OEM）手機，不過規模不大，2006年計劃外包給華冠等廠的數量則有數百萬支。事實上，樂金手機委外代工早已有跡可尋，其手機市佔率、獲利能力表現皆不理想，加上其未來幾年並無擴產計畫，但銷售量仍會逐年增加，則相對的產能勢必須從外部取得。
市佔率不進則退
依樂金電子發佈數據，其2005年第一季於全球手機市佔率為6.4％，第二季為6.5％，第三季為7.3％，第四季為6.6％，2006年第一季為7.1％，各季略有起伏，不過，大致呈持平走勢；相對地，諾基亞（Nokia）與摩托羅拉（Motorola）手機市佔率，則分別由2005年第一季31.2％、16.7％，增至2006年第一季34.1％、21.0％，比較之下，樂金手機市佔表現可用「不進則退」形容。
諾基亞與摩托羅拉手機市佔率能顯著提升，除深植人心的品牌忠誠度及RAZR等系列機種銷售告捷等因素外，以低價手機成功攻掠新興市場亦為原因之一。而低價手機須仰賴更低的成本實現功力，為此，諾基亞與摩托羅拉各選擇鴻海與華寶等廠商為其代工。
因此，若樂金欲提升手機市佔，除須在中高階市場打響品牌、提升銷量外，低階市場亦不可放棄，而這須更低成本助攻，便成樂金手機製造委外的誘因之一。
獲利逐年下滑
事實上，為提升手機市佔率，樂金在2006年第一季已祭出低價攻勢，此可從產品平均售價（ASP）看出。樂金手機ASP從前季147美元，劇降至2006年第一季122美元（ASP係以該公司手機營收除以出貨量計），甚至低過諾基亞，在全球前6大手機品牌中，僅高於BenQ-Siemens 1家。
然而，樂金的低價攻勢顯然對市佔率提升尚未產生正面效應，反而使其手機事業營業利益率由2005年第四季8.1％，轉為2006年第一季-1.7％。
再將時間點拉長來看，近5年，樂金手機事業營益率於2002年達9.7％高峰，其後便大致呈下滑走勢，至2005年已降至4.5％。
樂金手機事業2005年營收約為三星電子（Samsung Electronics）的二分之一，但營業利益僅及三星的五分之一，因此，降低成本勢在必行。
近幾年無擴產計畫
樂金於南韓平澤（Pyongtaek）、大陸煙台與青島、墨西哥墨西卡力（Mexicali）、巴西聖保羅（Sao Paulo）、越南河內、印度Pune皆設有手機廠，但其中僅平澤與大陸廠較具規模，2005年平澤廠產能達4,200萬支，佔其所有地區手機總產能約6成。
而從樂金電子財報可見，其至2008年對手機產能擴增皆無計畫。預估樂金2006年手機產能將近7,000萬支，僅較前1年小幅增加，已低於其當年銷售目標（7,700萬支），更遑論其未來幾年自給率，預料將更加供不應求，為未來部分手機委外製造埋下伏筆。
總結而言，從樂金電子於全球手機市佔率僅持平（而相對地，前2大廠則提升）、手機事業獲利下滑甚至虧損、未來幾年無產能擴增計畫等面向來看，樂金電子確實有手機委外製造壓力。
樂金手機委外代工其來有自
（徐康沛／DigiTimes Research） 2006/07/14
日前，南韓電子新聞報載，全球第四大手機業者─樂金電子（LG Electronics）已與華冠與Flextronics達成協議，將委託此2廠製造50美元以下手機，供應新興市場。此次樂金電子係採從研發到生產皆委外的ODM方式，創下該公司新例。
樂金電子之前亦曾委託光寶與其他外商為其代工（為OEM）手機，不過規模不大，2006年計劃外包給華冠等廠的數量則有數百萬支。事實上，樂金手機委外代工早已有跡可尋，其手機市佔率、獲利能力表現皆不理想，加上其未來幾年並無擴產計畫，但銷售量仍會逐年增加，則相對的產能勢必須從外部取得。
市佔率不進則退
依樂金電子發佈數據，其2005年第一季於全球手機市佔率為6.4％，第二季為6.5％，第三季為7.3％，第四季為6.6％，2006年第一季為7.1％，各季略有起伏，不過，大致呈持平走勢；相對地，諾基亞（Nokia）與摩托羅拉（Motorola）手機市佔率，則分別由2005年第一季31.2％、16.7％，增至2006年第一季34.1％、21.0％，比較之下，樂金手機市佔表現可用「不進則退」形容。
諾基亞與摩托羅拉手機市佔率能顯著提升，除深植人心的品牌忠誠度及RAZR等系列機種銷售告捷等因素外，以低價手機成功攻掠新興市場亦為原因之一。而低價手機須仰賴更低的成本實現功力，為此，諾基亞與摩托羅拉各選擇鴻海與華寶等廠商為其代工。
因此，若樂金欲提升手機市佔，除須在中高階市場打響品牌、提升銷量外，低階市場亦不可放棄，而這須更低成本助攻，便成樂金手機製造委外的誘因之一。
獲利逐年下滑
事實上，為提升手機市佔率，樂金在2006年第一季已祭出低價攻勢，此可從產品平均售價（ASP）看出。樂金手機ASP從前季147美元，劇降至2006年第一季122美元（ASP係以該公司手機營收除以出貨量計），甚至低過諾基亞，在全球前6大手機品牌中，僅高於BenQ-Siemens 1家。
然而，樂金的低價攻勢顯然對市佔率提升尚未產生正面效應，反而使其手機事業營業利益率由2005年第四季8.1％，轉為2006年第一季-1.7％。
再將時間點拉長來看，近5年，樂金手機事業營益率於2002年達9.7％高峰，其後便大致呈下滑走勢，至2005年已降至4.5％。
樂金手機事業2005年營收約為三星電子（Samsung Electronics）的二分之一，但營業利益僅及三星的五分之一，因此，降低成本勢在必行。
近幾年無擴產計畫
樂金於南韓平澤（Pyongtaek）、大陸煙台與青島、墨西哥墨西卡力（Mexicali）、巴西聖保羅（Sao Paulo）、越南河內、印度Pune皆設有手機廠，但其中僅平澤與大陸廠較具規模，2005年平澤廠產能達4,200萬支，佔其所有地區手機總產能約6成。
而從樂金電子財報可見，其至2008年對手機產能擴增皆無計畫。預估樂金2006年手機產能將近7,000萬支，僅較前1年小幅增加，已低於其當年銷售目標（7,700萬支），更遑論其未來幾年自給率，預料將更加供不應求，為未來部分手機委外製造埋下伏筆。
總結而言，從樂金電子於全球手機市佔率僅持平（而相對地，前2大廠則提升）、手機事業獲利下滑甚至虧損、未來幾年無產能擴增計畫等面向來看，樂金電子確實有手機委外製造壓力。
星期三, 7月 12, 2006
全面解決方案是腐蝕工程師的麻醉劑還是提高能力的人參果？
全面解決方案是腐蝕工程師的麻醉劑還是提高能力的人參果？
上網時間 : 2006年07月12日
作者：張國斌
5月的最後一天，一位從美國飛來給中國客戶提供技術支持的國外某IC供應商產品經理告訴我：「現在給中國工程師提供技術支持越來越難做，他們都要求我們提供Total Solution，我們的產品越來越多，壓力也越來越大了。」 說這話的時候，他的臉上寫滿了疲憊，他告訴我：「來中國三天， 我幾乎全是在客戶那裡度過的。」
稍早時候，4月18日，電子工程專輯網站一位叫「cotulla」網友在電子工程專輯網站論壇中發了一個題為「全面解決方案對工程師的危害」的措辭激烈的帖子，在這個帖子中，他指出：「現在全面解決方案已經成了在中國搾取最高利潤的方法。只有國外的大公司才有這個實力把自己所有的產品都提供Total Solution，國內的工程師象吃麻醉品一樣越來越上癮。現在是，我國自己IC設計公司的產品不容易得到應用，因為沒有人肯花時間精力去做試驗和研究，這種十年以後得收穫的事沒人肯干。所以，現在大部分工程師成了國外的大公司的間接方案測試員。我認為，十幾年來急功近利的國情和心態使我們與國外在電子技術上的差距越來越大。」
Total Solution—全面解決方案，這個曾經讓無數設計工程師怦然心動的心頭好到底給我們帶來了什麼？它真的是腐蝕我們的麻醉劑嗎？它是不是可以提高我們設計能力的傳說中的「人參果」？
起源
Total Solution並不是IC原廠發明的，這個最初由IC代理商為推銷自已代理的所有產品進入某些新產品領域而做的中性方案設計服務，推出後就備受歡迎不是沒有原因的。它環繞一個新產品設計方案把代理商所代理的數家公司不同的IC、主動器件、被動元件全部打包進入此方案，進行捆綁銷售，這個本以銷售產品為目的的方案讓聰明的IC廠商看到了商機和利潤空間，於是，把單一功能的IC加上週邊IC演變成高度功能集成的SOC，又把一個產品所需要的IC做成幾個大規模的SOC套片，如今TV、STB、MP3等產品已可見其芯片功能的高度集成性，在手機、數碼相機的方案中的往往則是一個高度功能集成的SOC主芯片加上一個為主芯片專門設計的電源管理芯片PMU就可成為一個Total Solution，這個方案降低了電子設計的門檻，好處是簡單易行，最終產品工廠可以不需要高級設計師就可以生產電子整機產品。所以，全面解決方案是為產品銷售而出世的，可以說，它先天帶有資本的烙印，鮮有創新技術的痕跡。上海貝嶺股份有限公司FAE部經理/高工顏重光指出：「為了市場競爭，產品必需有個性化的差異才有賣點，因此所謂的Total Solution只是一個中性的、通用的方案，要成為市場熱銷的產品還是需要有經驗、有才氣的設計師做符合市場需要的最終產品設計，使之成為量大的產品。」
但是，就是這樣一個中性、通用的方案，為什麼還使得本土企業趨之若騖呢？近年來，消費電子產品的更新換代明顯提速，消費者期望產品價格不斷降低，這給中國整機企業帶來了日益嚴峻的競爭壓力，逼迫他們不得不尋找能降低成本和加速產品面市的方案。資深設計師康佳集團股份有限公司彩電技術開發中心總體技術設計所長陶顯芳指出：「鑑於中國目前企業的結構性質和市場需要，中國的企業在短期內還是以整機生產為主，整機生產商也不會投入很大的力量去進行全面解決方案的技術開發，因為技術開發週期很長，風險很大，而且也不便於管理，技術分工越細，管理就越困難，當一個產品生命週期一過，需要調動技術開發工作人員的工作，也不是一件容易的事，往往在這時候會有很多人跳槽。在技術資源相對過剩的情況下，整機生產廠寧願從外面買技術方案，也不願意自己從頭到尾什麼都去開發。這是一個技術發展的必然趨勢，這一步電腦行業比其它家電行業走得最快，所以，到最後電腦生產廠商能留下來的也沒有幾家，而其它的上游技術供應商到最後也都變成了它的服務商。」
實際上，Total Solution不僅是在整機設計中風行，而且已經逐漸向產業高端游走。一位著名EDA工具商的技術顧問無奈地表示：「目前許多IC設計企業也要求我們提供Total Solution，我們不光提供工具給他們，還得幫他們設計。」
而且，Total Solution也不再侷限於中國，本文開頭提到那位產品經理表示：「以前日本企業通常很注重自己設計方案。但最近他們也開始要我們提供Total Solution了。」
福兮禍兮？
哲學上有個著名的論斷：存在的就是合理的。對於Total Solution的風行，我們不用去論述其存在的理由。但我們應當關注它能給中國工程師帶來什麼影響。對於它帶來的好處，顏重光表示：「Total Solution降低了新工程師進入產品系統設計的門檻，他們可以藉此很快了解一個現成的產品架構方案。」
電子工程專輯網站網友「jamine」也表示：「我認為不是全面解決方案害了中國工程師，恰恰相反，它幫助了很多初級工程師從懵懂到走向成長。中國的工程師有很大部分由於教學質量的落後和實踐手段的缺乏，實際設計能力比較低。全面解決方案提供了起步的方向。但是，如何超越全面解決方案，從根本上理解電子電路知識，則是成為優秀工程師的不二法門。我認為如果自己不思進取，反而怪罪全面解決方案的想法是不妥當的。」
但是，凡事都具有兩面性，顏重光就表示：「Total Solution的缺點是很難深入了解，另外它可能會使工程師產生依賴性，從而降低自主創新的能動性。」網友「Mcuplayer」更指出：「國內很多企業，在核心技術上使用Total Solution，所以整個行業就那幾個方案，大家只好搞價格戰，因為大家的產品太相似了。其實老外也用Total Solution，但是用在周邊技術上，比如Microsoft的鍵盤鼠標完全是「完整解決方案」，一樣很滋潤。」這實際上為2005年珠江三角洲地區樹百家MP3廠家集體消亡做出了精彩的註解。
中國人自古不乏智慧，尤其具備很強的學習能力，但是如何從Total Solution學到知識？如何不依賴Total Solution？電子工程專輯網站網友「永不後悔」的見解頗有獨到性：「我認為我們要做的不只是對別人提供方案不加研究。我們工程師要做的是舉一反三，吸收國外精華，技術，設計思路等來發展自己。不是嗎？在這裡我想翻翻老底，我們中國古代文明可以說我超過西方的，例如火藥，最早的發明者是我們的祖先，而傳入西方的，難道他們不是在抄襲嗎？不同的是他們會改進，創新。我們要做的不是去管誰的技術方案，而是學習人家的先進性學習人家的思路，進而在這些成就上進行創新，才是發展的必由之路。全面解決方案並不是罪愧禍首，罪魁是不知上進，不理解創新思想！」
「jamine」也指出我認為全面解決方案只是證明了其芯片是可用的（當然要看到DEMO板才能算數）。怎樣設計解決方案根本就是系統工程師的職責。假如系統工程師不能超越全面解決方案的話，他只能永遠是個不入流的工程師。
而且如果工程師善於學習，可能會使企業在競爭中變被動為主動，「jamine」表示過於依賴全面解決方案的現象說明了中國目前非常短缺系統級設計人才。好的系統工程師應該能夠利用現有的各家芯片資源，搭起一個非常適合自己的解決方案。而且，這個方案應該在每一個子系統都有儘量多的 Second source。只有這樣，系統設備製造商才能利用芯片廠家之間的競爭，坐享漁翁之利，而不是相反。
他舉例說幾年前我曾經採用一家國外公司的成幀芯片，利用它的環回功能，把它改造成交叉連接芯片來使用。國外的FAE知道後非常驚訝，原來他們無意中已經設計出了一個多功能芯片。由於市場上類似的成幀芯片也比較多，他們只能降低了交叉芯片的價格。
Total Solution可謂一把雙刃劍，善用它，才能讓你集百家之長、笑傲技術江湖。正如那位EDA工具商的技術顧問所言：「Total Solution因人而異，它對工程師有用或無用，在於自己的把握。」
上網時間 : 2006年07月12日
作者：張國斌
5月的最後一天，一位從美國飛來給中國客戶提供技術支持的國外某IC供應商產品經理告訴我：「現在給中國工程師提供技術支持越來越難做，他們都要求我們提供Total Solution，我們的產品越來越多，壓力也越來越大了。」 說這話的時候，他的臉上寫滿了疲憊，他告訴我：「來中國三天， 我幾乎全是在客戶那裡度過的。」
稍早時候，4月18日，電子工程專輯網站一位叫「cotulla」網友在電子工程專輯網站論壇中發了一個題為「全面解決方案對工程師的危害」的措辭激烈的帖子，在這個帖子中，他指出：「現在全面解決方案已經成了在中國搾取最高利潤的方法。只有國外的大公司才有這個實力把自己所有的產品都提供Total Solution，國內的工程師象吃麻醉品一樣越來越上癮。現在是，我國自己IC設計公司的產品不容易得到應用，因為沒有人肯花時間精力去做試驗和研究，這種十年以後得收穫的事沒人肯干。所以，現在大部分工程師成了國外的大公司的間接方案測試員。我認為，十幾年來急功近利的國情和心態使我們與國外在電子技術上的差距越來越大。」
Total Solution—全面解決方案，這個曾經讓無數設計工程師怦然心動的心頭好到底給我們帶來了什麼？它真的是腐蝕我們的麻醉劑嗎？它是不是可以提高我們設計能力的傳說中的「人參果」？
起源
Total Solution並不是IC原廠發明的，這個最初由IC代理商為推銷自已代理的所有產品進入某些新產品領域而做的中性方案設計服務，推出後就備受歡迎不是沒有原因的。它環繞一個新產品設計方案把代理商所代理的數家公司不同的IC、主動器件、被動元件全部打包進入此方案，進行捆綁銷售，這個本以銷售產品為目的的方案讓聰明的IC廠商看到了商機和利潤空間，於是，把單一功能的IC加上週邊IC演變成高度功能集成的SOC，又把一個產品所需要的IC做成幾個大規模的SOC套片，如今TV、STB、MP3等產品已可見其芯片功能的高度集成性，在手機、數碼相機的方案中的往往則是一個高度功能集成的SOC主芯片加上一個為主芯片專門設計的電源管理芯片PMU就可成為一個Total Solution，這個方案降低了電子設計的門檻，好處是簡單易行，最終產品工廠可以不需要高級設計師就可以生產電子整機產品。所以，全面解決方案是為產品銷售而出世的，可以說，它先天帶有資本的烙印，鮮有創新技術的痕跡。上海貝嶺股份有限公司FAE部經理/高工顏重光指出：「為了市場競爭，產品必需有個性化的差異才有賣點，因此所謂的Total Solution只是一個中性的、通用的方案，要成為市場熱銷的產品還是需要有經驗、有才氣的設計師做符合市場需要的最終產品設計，使之成為量大的產品。」
但是，就是這樣一個中性、通用的方案，為什麼還使得本土企業趨之若騖呢？近年來，消費電子產品的更新換代明顯提速，消費者期望產品價格不斷降低，這給中國整機企業帶來了日益嚴峻的競爭壓力，逼迫他們不得不尋找能降低成本和加速產品面市的方案。資深設計師康佳集團股份有限公司彩電技術開發中心總體技術設計所長陶顯芳指出：「鑑於中國目前企業的結構性質和市場需要，中國的企業在短期內還是以整機生產為主，整機生產商也不會投入很大的力量去進行全面解決方案的技術開發，因為技術開發週期很長，風險很大，而且也不便於管理，技術分工越細，管理就越困難，當一個產品生命週期一過，需要調動技術開發工作人員的工作，也不是一件容易的事，往往在這時候會有很多人跳槽。在技術資源相對過剩的情況下，整機生產廠寧願從外面買技術方案，也不願意自己從頭到尾什麼都去開發。這是一個技術發展的必然趨勢，這一步電腦行業比其它家電行業走得最快，所以，到最後電腦生產廠商能留下來的也沒有幾家，而其它的上游技術供應商到最後也都變成了它的服務商。」
實際上，Total Solution不僅是在整機設計中風行，而且已經逐漸向產業高端游走。一位著名EDA工具商的技術顧問無奈地表示：「目前許多IC設計企業也要求我們提供Total Solution，我們不光提供工具給他們，還得幫他們設計。」
而且，Total Solution也不再侷限於中國，本文開頭提到那位產品經理表示：「以前日本企業通常很注重自己設計方案。但最近他們也開始要我們提供Total Solution了。」
福兮禍兮？
哲學上有個著名的論斷：存在的就是合理的。對於Total Solution的風行，我們不用去論述其存在的理由。但我們應當關注它能給中國工程師帶來什麼影響。對於它帶來的好處，顏重光表示：「Total Solution降低了新工程師進入產品系統設計的門檻，他們可以藉此很快了解一個現成的產品架構方案。」
電子工程專輯網站網友「jamine」也表示：「我認為不是全面解決方案害了中國工程師，恰恰相反，它幫助了很多初級工程師從懵懂到走向成長。中國的工程師有很大部分由於教學質量的落後和實踐手段的缺乏，實際設計能力比較低。全面解決方案提供了起步的方向。但是，如何超越全面解決方案，從根本上理解電子電路知識，則是成為優秀工程師的不二法門。我認為如果自己不思進取，反而怪罪全面解決方案的想法是不妥當的。」
但是，凡事都具有兩面性，顏重光就表示：「Total Solution的缺點是很難深入了解，另外它可能會使工程師產生依賴性，從而降低自主創新的能動性。」網友「Mcuplayer」更指出：「國內很多企業，在核心技術上使用Total Solution，所以整個行業就那幾個方案，大家只好搞價格戰，因為大家的產品太相似了。其實老外也用Total Solution，但是用在周邊技術上，比如Microsoft的鍵盤鼠標完全是「完整解決方案」，一樣很滋潤。」這實際上為2005年珠江三角洲地區樹百家MP3廠家集體消亡做出了精彩的註解。
中國人自古不乏智慧，尤其具備很強的學習能力，但是如何從Total Solution學到知識？如何不依賴Total Solution？電子工程專輯網站網友「永不後悔」的見解頗有獨到性：「我認為我們要做的不只是對別人提供方案不加研究。我們工程師要做的是舉一反三，吸收國外精華，技術，設計思路等來發展自己。不是嗎？在這裡我想翻翻老底，我們中國古代文明可以說我超過西方的，例如火藥，最早的發明者是我們的祖先，而傳入西方的，難道他們不是在抄襲嗎？不同的是他們會改進，創新。我們要做的不是去管誰的技術方案，而是學習人家的先進性學習人家的思路，進而在這些成就上進行創新，才是發展的必由之路。全面解決方案並不是罪愧禍首，罪魁是不知上進，不理解創新思想！」
「jamine」也指出我認為全面解決方案只是證明了其芯片是可用的（當然要看到DEMO板才能算數）。怎樣設計解決方案根本就是系統工程師的職責。假如系統工程師不能超越全面解決方案的話，他只能永遠是個不入流的工程師。
而且如果工程師善於學習，可能會使企業在競爭中變被動為主動，「jamine」表示過於依賴全面解決方案的現象說明了中國目前非常短缺系統級設計人才。好的系統工程師應該能夠利用現有的各家芯片資源，搭起一個非常適合自己的解決方案。而且，這個方案應該在每一個子系統都有儘量多的 Second source。只有這樣，系統設備製造商才能利用芯片廠家之間的競爭，坐享漁翁之利，而不是相反。
他舉例說幾年前我曾經採用一家國外公司的成幀芯片，利用它的環回功能，把它改造成交叉連接芯片來使用。國外的FAE知道後非常驚訝，原來他們無意中已經設計出了一個多功能芯片。由於市場上類似的成幀芯片也比較多，他們只能降低了交叉芯片的價格。
Total Solution可謂一把雙刃劍，善用它，才能讓你集百家之長、笑傲技術江湖。正如那位EDA工具商的技術顧問所言：「Total Solution因人而異，它對工程師有用或無用，在於自己的把握。」
明基裁撤研發人員 得失難料
新聞分析》明基裁撤研發人員 得失難料
■ 記者 陳雅蘭
明基行動通訊去年10月開張，今年先整併德國Ulm研發中心裁員約200人，又出售丹麥Aalborg研發中心給摩托羅拉，減少約250位工程師。昨天再宣布要減少慕尼黑研發職位113個，歐洲研發人員將減少550人以上；若加上慕尼黑其他白領職位，今年裁員人數將超過700人。
重組研發單位，已對明基第二季手機出貨造成若干影響。明基今年上半年發表超過15款BenQ-Siemens新手機，許多原計劃第二季上架，但因歐洲各國市場的客製化和測試作業不及，手機出貨未達成長三成目標，整體合併營收也比第一季減少。
明基去年接手西門子手機部門，幾乎以每天虧損1億元的速度燒錢，外界期盼明基關閉成本高昂的德國工廠，明基卻從白領階級下手。由於難以撼動德國工廠的藍領就業保證，因此容易轉業、沒有簽署就業保證合約的白領員工，成為精簡人事的目標。
明基去年6月宣布合併西門子手機部門時，大為讚許德國研發白領員工的組織、紀律和平均素質，贊許之詞言猶在耳。
無論如何，明基仍在進行一年節省5億歐元的成本下降計畫，公司目標是在年底有機會單季轉虧為盈。現在選擇減少核心的研發人力，是短多長多、短多長空，還是短空長多、短空長空，很難預測。
【2006/07/12 經濟日報】
■ 記者 陳雅蘭
明基行動通訊去年10月開張，今年先整併德國Ulm研發中心裁員約200人，又出售丹麥Aalborg研發中心給摩托羅拉，減少約250位工程師。昨天再宣布要減少慕尼黑研發職位113個，歐洲研發人員將減少550人以上；若加上慕尼黑其他白領職位，今年裁員人數將超過700人。
重組研發單位，已對明基第二季手機出貨造成若干影響。明基今年上半年發表超過15款BenQ-Siemens新手機，許多原計劃第二季上架，但因歐洲各國市場的客製化和測試作業不及，手機出貨未達成長三成目標，整體合併營收也比第一季減少。
明基去年接手西門子手機部門，幾乎以每天虧損1億元的速度燒錢，外界期盼明基關閉成本高昂的德國工廠，明基卻從白領階級下手。由於難以撼動德國工廠的藍領就業保證，因此容易轉業、沒有簽署就業保證合約的白領員工，成為精簡人事的目標。
明基去年6月宣布合併西門子手機部門時，大為讚許德國研發白領員工的組織、紀律和平均素質，贊許之詞言猶在耳。
無論如何，明基仍在進行一年節省5億歐元的成本下降計畫，公司目標是在年底有機會單季轉虧為盈。現在選擇減少核心的研發人力，是短多長多、短多長空，還是短空長多、短空長空，很難預測。
【2006/07/12 經濟日報】
明基德國行動通訊總部 大瘦身
明基德國行動通訊總部 大瘦身
■ 記者陳雅蘭／台北報導
明基電通昨（11）日表示，將裁撤明基行動通訊總部慕尼黑277位員工，並結束約250位德國的外包工作。明基計劃裁減的員工，約占目前德國員工人數的十分之一，而裁撤職位有四成是研發人員。
明基強調，行動通訊部門總部仍在慕尼黑。目前慕尼黑、Kamp-Lintfort和Bocholt三處的員工人數約3,100人，明基行動通訊全球員工數約8,100人。明基是全球第六大手機廠，今年第一季的市占率約3.5%。
明基去年10月合併西門子手機部門，以BenQ-Siemens雙品牌銷售手機，並延續西門子與勞工訂下的勞動條件至今年6月。明基日前已宣布延長合約至今年底，使1,900位勞工獲得就業至年底的保證，但另外有上千名研發、行銷與管理部員工，沒有簽署就業保證。
德國媒體日前傳出，明基計劃裁減德國四分之一員工。明基證實有人事精簡計畫，但規模約十分之一。明基昨天發布英文新聞稿表示，將裁減研發人員113位、研發相關職位28人、產品經理（PM）約82人，以及中央管理單位54個職位，預定在年底前要減少277個職位。
明基表示，這是和西門子手機部門合併以來的瘦身計畫之一。明基日前已將丹麥的Aalborg研發中心售予摩托羅拉，也將德國Ulm研發中心人員整合至慕尼黑，未來人事精簡計畫將持續重組研發部門，提升研發競爭力。
明基指出，未來將持續強化產品藍圖，更強調生活風格、設計以彰顯品牌價值。明基將在7月發表多款新產品，以凸顯BenQ-Siemens品牌的設計能力。
明基上半年新機上架速度低於預期。明基資深財務副總游克用表示，由於新手機在全球眾多市場同步推出、平台轉換及測試的複雜度高，導致部分商品出貨延遲，第二季營收和手機出貨都未如預期。
明基第二季合併營收552億元，比第一季579億元減少約4.7%，未達較第一季成長一成的目標。明基預計8月24日公布第二季獲利，而全球前五大手機廠都將在20日前公布上半年財報。
明基股價日前觸及18.05元低點反彈，連續三個交易日都收平盤價20元，外資法人持股比率約20%，是近三個月的低檔。
【2006/07/12 經濟日報】
■ 記者陳雅蘭／台北報導
明基電通昨（11）日表示，將裁撤明基行動通訊總部慕尼黑277位員工，並結束約250位德國的外包工作。明基計劃裁減的員工，約占目前德國員工人數的十分之一，而裁撤職位有四成是研發人員。
明基強調，行動通訊部門總部仍在慕尼黑。目前慕尼黑、Kamp-Lintfort和Bocholt三處的員工人數約3,100人，明基行動通訊全球員工數約8,100人。明基是全球第六大手機廠，今年第一季的市占率約3.5%。
明基去年10月合併西門子手機部門，以BenQ-Siemens雙品牌銷售手機，並延續西門子與勞工訂下的勞動條件至今年6月。明基日前已宣布延長合約至今年底，使1,900位勞工獲得就業至年底的保證，但另外有上千名研發、行銷與管理部員工，沒有簽署就業保證。
德國媒體日前傳出，明基計劃裁減德國四分之一員工。明基證實有人事精簡計畫，但規模約十分之一。明基昨天發布英文新聞稿表示，將裁減研發人員113位、研發相關職位28人、產品經理（PM）約82人，以及中央管理單位54個職位，預定在年底前要減少277個職位。
明基表示，這是和西門子手機部門合併以來的瘦身計畫之一。明基日前已將丹麥的Aalborg研發中心售予摩托羅拉，也將德國Ulm研發中心人員整合至慕尼黑，未來人事精簡計畫將持續重組研發部門，提升研發競爭力。
明基指出，未來將持續強化產品藍圖，更強調生活風格、設計以彰顯品牌價值。明基將在7月發表多款新產品，以凸顯BenQ-Siemens品牌的設計能力。
明基上半年新機上架速度低於預期。明基資深財務副總游克用表示，由於新手機在全球眾多市場同步推出、平台轉換及測試的複雜度高，導致部分商品出貨延遲，第二季營收和手機出貨都未如預期。
明基第二季合併營收552億元，比第一季579億元減少約4.7%，未達較第一季成長一成的目標。明基預計8月24日公布第二季獲利，而全球前五大手機廠都將在20日前公布上半年財報。
明基股價日前觸及18.05元低點反彈，連續三個交易日都收平盤價20元，外資法人持股比率約20%，是近三個月的低檔。
【2006/07/12 經濟日報】
星期五, 7月 07, 2006
贏家或輸家 英特爾／Marvell交易解析
贏家或輸家 英特爾／Marvell交易解析
上網時間 : 2006年07月07日
英特爾以6億美元的價錢把通訊與應用處理器業務賣給了Marvell Technology，在這場交易中，誰是贏家？誰又是輸家？看起來，英特爾是最大輸家；最大贏家是Marvell；而Broadcom，飛思卡爾，高通與德州儀器仍處於勝負未定階段。
輸家：英特爾
正如相關報導，英特爾終於坦承遭遇了在這個業界有史以來最慘重的敗績。但另一方面，這家晶片巨擘仍有一線希望。American Technology Research Inc.的分析師Doug Freedman表示：“我們相信，英特爾此舉是值得肯定的，因為它證明了英特爾正致力於重組和發展其核心(微處理器)業務。”
「英特爾的這項舉動以建設性方式削減了員工數量。儘管我們擔心這是否是英特爾最適合出售的業務，但也許其他的業務部份更難以剝離，」Freedman表示。「網路處理器業務不在這次出售的資產範圍之中。投資者最關心的將是下一次會出脫什麼業務。」
贏家：Marvell
收購了英特爾的XScale業務之後，Marvell可望成為手持晶片市場中得以持續生存的廠商之一。
「我們認為，XScale確實已開始在市場中獲得成長動力，」Freedman表示。「透過與Research in Motion的討論，我們得出了這樣的結論，即XScale是目前市場中最強大的解決方案之一，而且它具有令人矚目的產品發展藍圖。」
勝負未定：Broadcom，飛思卡爾，高通，德州儀器
American Technology Research的分析師Satya Chillara指出，Marvell的舉動已經在包括無線在內的手持晶片領域，創造了全新的競爭者。他指出，德州儀器和高通向來支配此一市場，但現在 Marvell已經與Broadcom和飛思卡爾半導體並駕齊驅。
Chillara在一份報告中表示：「就我們的觀察，Marvell的發展情況對Broadcom略微不利，因為它加劇了無線領域中的競爭。」他指出：「根據我們的分析，Broadcom一直極為重視UMTS和HSDPA晶片解決方案。Marvell收購了一個據稱有3G解決方案的無線業務。儘管如此，我們仍相信Broadcom仍然領先Marvell 12個月或更多。」
(Mark LaPedus)
上網時間 : 2006年07月07日
英特爾以6億美元的價錢把通訊與應用處理器業務賣給了Marvell Technology，在這場交易中，誰是贏家？誰又是輸家？看起來，英特爾是最大輸家；最大贏家是Marvell；而Broadcom，飛思卡爾，高通與德州儀器仍處於勝負未定階段。
輸家：英特爾
正如相關報導，英特爾終於坦承遭遇了在這個業界有史以來最慘重的敗績。但另一方面，這家晶片巨擘仍有一線希望。American Technology Research Inc.的分析師Doug Freedman表示：“我們相信，英特爾此舉是值得肯定的，因為它證明了英特爾正致力於重組和發展其核心(微處理器)業務。”
「英特爾的這項舉動以建設性方式削減了員工數量。儘管我們擔心這是否是英特爾最適合出售的業務，但也許其他的業務部份更難以剝離，」Freedman表示。「網路處理器業務不在這次出售的資產範圍之中。投資者最關心的將是下一次會出脫什麼業務。」
贏家：Marvell
收購了英特爾的XScale業務之後，Marvell可望成為手持晶片市場中得以持續生存的廠商之一。
「我們認為，XScale確實已開始在市場中獲得成長動力，」Freedman表示。「透過與Research in Motion的討論，我們得出了這樣的結論，即XScale是目前市場中最強大的解決方案之一，而且它具有令人矚目的產品發展藍圖。」
勝負未定：Broadcom，飛思卡爾，高通，德州儀器
American Technology Research的分析師Satya Chillara指出，Marvell的舉動已經在包括無線在內的手持晶片領域，創造了全新的競爭者。他指出，德州儀器和高通向來支配此一市場，但現在 Marvell已經與Broadcom和飛思卡爾半導體並駕齊驅。
Chillara在一份報告中表示：「就我們的觀察，Marvell的發展情況對Broadcom略微不利，因為它加劇了無線領域中的競爭。」他指出：「根據我們的分析，Broadcom一直極為重視UMTS和HSDPA晶片解決方案。Marvell收購了一個據稱有3G解決方案的無線業務。儘管如此，我們仍相信Broadcom仍然領先Marvell 12個月或更多。」
(Mark LaPedus)
星期三, 7月 05, 2006
11項產品橫掃Red Dot國際設計獎
11項產品橫掃Red Dot國際設計獎
吳筱雯/台北報導
又見國內IT業者橫掃國際性設計獎項。明基表示，包括手機、筆記型電腦、數位相機等，今年共有十一項產品獲得Red Dot設計大獎，獲獎產品數目領先其他品牌。明基與西門子手機部門已經在產品外觀達到整合成效、設計屢獲大獎，不過尚未完全反映在手機銷售上，在成本降低的壓力下，根據外電報導，BenQ Mobile已證實將裁員一成。
明基表示，Red Dot設計大獎中獲得的獎項，包括三款BenQ-Siemens手機S75L、EF71、E61，一款藍芽耳機，及筆記型電腦S52、光碟燒錄機PW-300、投影機CP120、數位相機DC X610、MP3播放機 Joybee 810、Joybee BU202 和Joybee 230，這也是繼三月德國iF設計大獎中得獎數超越其他品牌後，今年第二次在國際性設計獎項中領先。
明基五年內共拿下一百二十五項國際主要設計獎項，其中Red Dot獎項共十七項，其他獲獎的設計大獎包括 IDEA、G-Mark、iF及iF China等。
吳筱雯/台北報導
又見國內IT業者橫掃國際性設計獎項。明基表示，包括手機、筆記型電腦、數位相機等，今年共有十一項產品獲得Red Dot設計大獎，獲獎產品數目領先其他品牌。明基與西門子手機部門已經在產品外觀達到整合成效、設計屢獲大獎，不過尚未完全反映在手機銷售上，在成本降低的壓力下，根據外電報導，BenQ Mobile已證實將裁員一成。
明基表示，Red Dot設計大獎中獲得的獎項，包括三款BenQ-Siemens手機S75L、EF71、E61，一款藍芽耳機，及筆記型電腦S52、光碟燒錄機PW-300、投影機CP120、數位相機DC X610、MP3播放機 Joybee 810、Joybee BU202 和Joybee 230，這也是繼三月德國iF設計大獎中得獎數超越其他品牌後，今年第二次在國際性設計獎項中領先。
明基五年內共拿下一百二十五項國際主要設計獎項，其中Red Dot獎項共十七項，其他獲獎的設計大獎包括 IDEA、G-Mark、iF及iF China等。
星期日, 7月 02, 2006
德報：明基考慮裁撤四分之一的德國員工
德報：明基考慮裁撤四分之一的德國員工
中央社 2006-07-02 20:35
（中央社記者林育立柏林二日專電）
去年十月正式併購德國西門子手機部門的明基，考慮在德國大幅裁員。「法蘭克福廣訊報週日版」今天引述公司高層人士報導說，「德國員工四分之一正面臨裁撤的危險。」
報導說，明基執行長尤科盟曾提出五億歐元的成本降低計畫。然而轉虧為盈的目標執行上遇到困難，與新產品無法即時供貨有關；明基一位發言人坦承，供貨的確有拖延的情況，不過「公司存在到現在才半年多」，還處在併購的過渡期。
另外，明基發言人也不願證實目前在德國有裁員的計畫。
總部位在慕尼黑的明基行動通訊在德國有三千三百位員工，其中一千九百位的手機廠員工剛剛才獲得年底到期的就業保證，不過另外負責研發、行銷和行政的一千四百位員工並沒有享有不被解僱的保障。
中央社 2006-07-02 20:35
（中央社記者林育立柏林二日專電）
去年十月正式併購德國西門子手機部門的明基，考慮在德國大幅裁員。「法蘭克福廣訊報週日版」今天引述公司高層人士報導說，「德國員工四分之一正面臨裁撤的危險。」
報導說，明基執行長尤科盟曾提出五億歐元的成本降低計畫。然而轉虧為盈的目標執行上遇到困難，與新產品無法即時供貨有關；明基一位發言人坦承，供貨的確有拖延的情況，不過「公司存在到現在才半年多」，還處在併購的過渡期。
另外，明基發言人也不願證實目前在德國有裁員的計畫。
總部位在慕尼黑的明基行動通訊在德國有三千三百位員工，其中一千九百位的手機廠員工剛剛才獲得年底到期的就業保證，不過另外負責研發、行銷和行政的一千四百位員工並沒有享有不被解僱的保障。
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