下一代MBWA技術之爭──802.20凍結事件之始末及其影響
上網時間 : 2006年08月30日
行動寬頻無線接取技術(Mobile Broadband Wireless Access，MBWA)是最近幾年，在無線通訊領域相當熱門的傳輸技術，然而就在各家廠商競相討論行動寬頻無線接取技術是否具備能力打敗第三代行動通信(3G Mobile Cellular)系統時，一個突如其來的消息打亂了各家廠商的佈局──那就是制定行動寬頻無線接取技術的標準組織IEEE 802.20[1]工作群組(Working Group，WG)遭到IEEE標準協會(Standard Association，SA)標準委員會的制裁，自6月起強制中止兩個會期的標準活動，並靜待11月會期的標準委員會調查結果。表面上看來，是IEEE 標準組織的制裁動作，實際上，卻是長時間以來國際大廠，包含Qualcomm、Intel、與Motorola等公司檯面下的政治角力結果。
802.20命運多舛 Qualcomm是始作俑者
自2002年12月獲得IEEE標準委員會許可而開始制定標準以來，802.20一直致力於制訂行動寬頻無線接取技術的標準文件，發展一個支援IP網路，在3.5GHz的頻帶之下，提供使用者超過1Mbps的資料傳輸速率，同時支援時速250公里的高速移動速度。然而，802.20自開始制定標準以來，一路走來始終跌跌撞撞，終至在今年被凍結，而原因全來自於全球第二大行動通信晶片製造商──Qualcomm。
在意識到802.20有可能在未來會成為3G的競爭者之後，因為擔心行動寬頻市場被瓜分，Qualcomm於是積極在802.20的標準組織安排人馬，每每在重要議題上運用議事操作技巧，發動討論或抗議企圖癱瘓議事，必要時動用投票部隊否決，延宕標準制定時辰，導致802.20至今年為止共21個會期，標準草案卻遲遲無法出爐，而其中的最大受害者就是Flarion。
Flarion是從Lucent所分割出去的一家公司，自2000年以來一直致力於開發以OFDM為基礎之展頻技術，並在該領域擁有許多重要的專利與智慧財，尤其在晶片、基地台、及終端設備等，在802.20的草創初期，Flarion更是該標準組織的重要起始會員。Flarion自 802.20工作群組成立以來，便積極佈局行動寬頻市場，年前已先後打入美國、芬蘭等市場，客戶更涵蓋Vodafone、T-Mobile與Nextel 等電信業者，只待802.20的標準制訂完成，Flarion的技術獲得國際標準背書，將可一展鴻圖，正式進軍行動寬頻市場。
可是萬萬沒料到Flarion的如意算盤卻因為阻擋到行動通信系統巨人Qualcomm的財路而走向滅亡。因為Qualcomm利用手段延遲802.20的標準制定時程，使得Flarion一直無法從行動寬頻市場獲得穩定且可觀的營收，在經歷了幾年的苦撐，終於在2005年初公司資金即將耗盡之際，以6億美元的低價被Qualcomm收購，自此，Qualcomm正式進軍行動寬頻技術領域。
不滿Qualcomm壟斷 大廠出手干預
在經歷了3年多的消極拖延，Qualcomm在2005年併購了Flarion之後，野心正式浮出檯面。首先，先用金錢攻勢攏絡了 802.20工作群組主席Jerry Upton，接著在11月的會期上提出自家的技術草案，透過主席提出獨厚Qualcomm的新議程，在會員無法進行充分討論的情形下，進行標準草案的技術表決，而802.20的其他會員就在一陣錯愕中經覺一夕變天，一些資深會員只能提出提議修改議程，企圖挽回頹勢，然而終究不敵Qualcomm與 Flarion的人數優勢，提議屢遭否決，至此，Qualcomm正式入主802.20標準組織，接著開始大幅加速802.20標準制定時程。
在之後的會期裡，Qualcomm更在統整旗下專利及完成佈局之後，正式向802.20提出完整提案。而事實上，在當時付諸表決的完整技術提案只有兩案，一案由Qualcomm獨自提出，另一案則由Qualcomm與他的盟友Kyocera共同提出，也因為此舉迫使了IEEE標準委員會的介入。
自從2005年Qualcomm併購Flarion之後，其他大廠，如Intel與Motorola，都看在眼裡，因為Qualcomm 的任何動作都會影響到該公司的策略規劃與佈局，就在Qualcomm壟斷802.20，進行獨裁式標準制定之時，卻讓Intel與Motorola逮到機會，以其標準草案未經全體會員檢閱便逕行交付表決為由，要求IEEE 802執行委員會制裁此種違背議事規章之行為。並揭發802.20主席Jerry Upton收授賄賂、偏頗Qualcomm的情事，要求進行制裁。
雖然Jerry Upton聲稱他並未收賄，只是受聘為顧問，但IEEE標準委員會在收到檢舉函後，在2006年6月仍然決定暫停802.20所有標準活動，預備花2個會期的時間進行了解，並要求會員提出事證協助調查。
凍結802.20 IEEE標準組織面臨考驗
有鑑於先前802.15.3a UWB與802.11n兩次的挫敗經驗，如何妥善處理這次802.20的事件正考驗著IEEE標準組織的智慧，面對這樣的情勢，標準委員會可能有兩個選擇，一是終止802.20的工作群組，另一則是解決802.20不公開不公平的現狀。
以現實情況來分析，標準委員會並無法選擇第二方案，因為IEEE的標準組織是以會員個人為主，而非以公司為主，開除特定會員，如Jerry Upton，並無助於解決現今的問題，結果依然是Qualcomm一家獨大；若選擇終止802.20工作群組，則由於IEEE工作群組的領域劃分相當清楚，重新設置新工作群組接替802.20標準制定的可能性微乎其微，所以如果終止802.20，等於也宣示IEEE退出行動寬頻領域。
事實上，Qualcomm深知此點，而且也不是省油的燈，根據側面消息指出，目前Qualcomm利用此點矛盾，正尋求其他管道與 IEEE標準協會溝通，企圖尋求出路，畢竟Qualcomm自2002年以來已經在這個技術領域佈局超過了4年，併購Flarion所花的資金也不算少數，自然不會輕易放棄。
而尋求其他組織協助這招對於Qualcomm也並不陌生，其實只是故技重施。在802.20工作群組尚未成立之前，這一群會員原本是隸屬於802.16工作群組，但是由於當時主席Roger Mark並不打算跨足行動寬頻領域，也因此造成了這兩群會員的決裂。於是乎，期望發展行動寬頻的這一群人，便尋求業界幫助以特殊提案的方式向IEEE標準協會提出需求，要求增設一新標準工作群組，也因此造就了802.20的誕生。有了先前的經驗，802.20這次也打算如法炮製，尋求其他的組織或單位向 IEEE標準協會施壓，企圖做最後掙扎。
802.16可能是壓垮802.20的最後一根稻草？
在IEEE這次2006年7月的美國聖地牙哥會議上，有一個現象是值得提出來討論的，那就是802.16 [2]的動向。在802.16草創初期，考量到3G行動通信系統的如日中天，以及寬頻無線接取技術的羽翼未豐，802.16不打算跟3G行動通信系統正面交鋒，選擇朝向都會型無線接取網路(Wireless Metropolitan Access Network，WirelessMAN)發展，打著與3G行動通信系統互補的口號發展802.16技術。
經過了幾年的努力，終於在2004年與2006年分別完成了802.16-2004以及支援低移動性的802.16e-2005兩份標準文件，在這個同時WiMAX論壇也在業界的支持下走上了軌道，各家晶片廠紛紛推出802.16-2004的晶片，802.16e-2005晶片也將在不遠的未來面世，等於說802.16在2006這年已經站穩了腳步。在這次聖地牙哥的會議上，802.16主席Roger也提到他們目前正在思考著這個工作群組的下一個目標，至於是否有打算延伸工作群組的技術範圍，發展行動寬頻技術取代802.20，在會議上並無提起，但根據資深會員的推測，這是可能選項之一。
其實這個推測並不無道理，802.16自2006年初完成802.16e-2005之後，工作群組算是已經完成了階段性目標，就像802.11朝向下一代的區域型無線接取網路發展802.11n一樣，802.16也必需要規劃下一代的都會型無線接取網路[3]，現在正巧碰到了802.20凍結事件，對於802.16而言自然是個機會，因為在技術領域上，802.16與802.20同是採用OFDM相關的傳輸技術，而會員以及參與公司的重疊性也相當的高，收編802.20，不管是會員還是技術領域，對802.16而言都可以說是理所當然。
但是除了整合802.20，802.16其實還有另外一個選項，那就是國際電信組織ITU的IMT-Advanced計劃。國際電信組織預計於2007年底完成下一代行動通訊系統的使用頻帶制定，接著發展新一代的行動通訊技術IMT-Advanced，以目前的規劃來看，802.16以及 IMT-2000都是候選系統之一，所以為了符合ITU的進程，802.16也有可能新設工作小組(Task Group，TG)討論下一代的都會型網路。
不管是慘遭凍結而可能胎死腹中的802.20以及目前方興未艾的802.16，在私底下都有著自己的盤算，而支持該工作群組的國際大廠也在背後積極策劃佈局分食這塊行動寬頻的大餅。這次的802.20凍結事件只不過是政治角力競爭所浮出的冰山一角，國內廠商必需密切注意標準組織檯面上及檯面下的動作，方能洞燭機先，搶得技術及市場的領先地位，否則等到國際大廠們完成卡位，國內廠商的獲利空間勢必遭到壓縮。至於這次802.20事件如何善了，以及802.16的下一步規劃，就只有等到2006年11月在美國達拉斯所召開的IEEE標準會議方能見分曉。
作者：林咨銘 / 工研院資通所
參考資料
[1]IEEE 802.20官方網頁
[2] 802.16標準介紹
[3] IP over IEEE 802.16 Networks
星期三, 8月 30, 2006
星期二, 8月 29, 2006
要撐起世界級品牌 明基得努力3倍
進言集－要撐起世界級品牌 明基得努力3倍
環境不利 銷售與製造分家後 還要更加Focus
（作者魏東陽∕台北） 2006/08/29
明基第二季虧損擴大，再度成為電子業關注的焦點。鑑於客觀環境有很多條件對明基相當不利，BenQ-Siemens未來路途之辛苦，不難預料。明基決定暫時放棄二條腿走路，改採雙艦隊策略，能否逆轉當前頹勢，猶待觀察。但如明基仍欲撐起世界級品牌，就必須下定決心，付出3倍努力，同時更加聚焦在手機經營上。
明基2005年承受西門子（Siemens）手機部門後，情況未如預期逐季有起色，反而虧損持續擴大，股價低迷不振。李焜耀認為國人對品牌的認知不足，講品牌，猶如對牛彈琴；此外又意有所指地說，台灣有太多人從事同一行業，形成資源浪費。這樣的說法，雖稱中肯，意義不大。畢竟以台灣的條件要撐起世界級品牌，特別是科技程度較高的產品，難度本來就非常高；同一產品競爭者眾，早已眾人皆知，不僅台灣如此，手機業更是全球都一樣。
李焜耀有遠景，很能幹，這些都無庸置疑。秉承宏碁電腦創辦人施振榮經營全球品牌的理想，更讓人佩服。趁著西門子出脫虧損連連的手機部門，勇敢承接。當時很多人不看好，本進言集也認為這是項幾乎不可能的任務。基本上，大家持保守的看法，根據的是常識或統計上的經驗，絕非蓄意。畢竟，有心突破既有格局，為台灣在全球市場爭口氣，情感上，誰願意澆冷水，衷心期盼明基成功達陣還來不及呢。
情感與市場競爭
但是市場不含情感因素，競爭更是殘酷。幾季的經營與努力，明基仍未能扭轉頹勢，暫時符合之前大家依常理判斷的預期。電子時報報導，據Gartner統計，2005年第二季全球手機的出貨量接近2億支，2006年第二季近2.3億支，成長18％。同期間，BenQ-Siemens出貨量由930萬支，降到740萬支，衰退約2成。
這項數字的意義很明顯，明基購併西門子手機部門後，的確出現消化不良症狀。明基有沒有盡力做好合併後的工作？以過去的紀錄，答案應是肯定的。但如果盡力了，仍然出現這樣的結果，問題出在那？
明基並非第一個碰到消化不良的台灣電子業。過去宏碁、國巨都有過。大家或許可列出不只一打的問題，說明消化不良的原因。但這些都不是重點，而品牌對國人來說是對牛彈琴，當然更不是重點。重點在於，明基要如何扭轉消不良的頹勢，更要加速扭轉這個困境。
財務時間是關鍵
明基希望藉由雙艦隊策略，即依宏碁∕緯創模式，解決品牌與代工的衝突。對嗎？能嗎？外人很難下定論，決定如此做，起碼走出逆轉的第一步，是負責的表現。但是這樣絕對不夠。
誠如施振榮所言，BenQ-Siemens品牌目前所面臨的問題，比宏碁∕緯創分割時的條件更不利。除了產品與競爭者之外，最大的挑戰，將會來自於財務。這點，將會是考驗明基接下來的努力，能否撐得到品牌頹勢逆轉的關鍵性因素。更嚴重的是，逆轉時間愈晚，對明基經營階層的壓力愈大；壓力愈大，決策愈可能犯錯。
財務壓力不只來自經營上的虧損。西門子會出讓手機部門，原因就在於這個部門持續失血。明基認為可以止血，並藉此跳躍銷貨鴻溝，才會勇敢跳下去承受。3季下來，期望並未實現。
時間因素。明基現在切割代工與品牌事業，最不利之處就在資金面上。大家都知，當前股市的低迷，本益比低，上市櫃公司難以從公開市場募得資金，甚至連銀行都積弱不振，外資寧願繞過台灣，直接投資大陸，除非有特別明顯的想像空間。上市櫃企業現在想找錢，改從私募管道著手，私募最大、最不利之處，就是股權打折賣。
明基當然不想打折賣股，以免遭股東責難。靠出售轉投資事業的股權，彌補經營上的虧損，暫時讓財報不致太難看。問題來了，明基有多少轉投資事業的籌碼可以賣？雖然一些轉投資近來表現不錯，而且友達仍有很強競爭力，但明基也必須考慮，持續出售會下蛋的雞，未來可能面臨更錯綜複雜的股權與經營權的局面。若是品牌事業能逆轉，或許這樣的犧牲還值得；若否，則會輸得很慘。這方面，明基的財務縱深比不上宏碁∕緯創分割時的情況，至少當時宏碁能睿智地處理掉德碁，沒有真正的大包袱。
逆轉頹勢要3倍努力
明瞭這樣的狀況，明基應該很清楚，自己不僅在技術與產品開發上，要更加努力，還要和財務時間競賽。
由於手機虧損的程度十分嚴重，李焜耀其實不應該再關心國人懂不懂品牌，而應採取更大的變革措施或動作。由於BenQ-Siemens市占率已從1年前的4.8％，滑落到2006年的3.2％，想要扳回原來的地位，明基起碼要加倍努力；光這樣，可能仍然達不到損益兩平，要能扭轉局勢，轉虧為盈，努力程度就要再加倍。
另外，BenQ品牌在其他產品上已經營多年，好不容易打下不錯的基礎，併入西門子手機後，因為比重關係，BenQ-Siemens一躍成為最重要的旗艦品牌，這個品牌的成或敗，一定會相當程度影響單純的BenQ品牌形象。財務上的牽連，挹注或排擠，影響所有BenQ品牌後續的資源能有多少、多深。
品牌維持靠獲利
從這個角度也可以理解，為什麼明基必須再更深入的思考聚焦問題，以及如何評估BenQ-Siemens這個品牌的未來性。
平心而論，世界級品牌不單單是產品與人才問題，還可能涉及國家的國際形象，國家的文化水平，整體工業水準，及有多少銀彈可以持續掃射世人的眼球而定，涉及因素複雜且不易評估，原本就不是一蹴可幾。
因此，走品牌之路及走品牌的重要性，對走在潮流與歷史尖端的人來說，意義非比尋常，瞭解的人，會對敢於走這條路的人十分佩服；惟對一般民眾來說，並非那麼直接，只有出國時，在異鄉看到自己國家的產品招牌，會有悸動外，對於失敗的品牌，或是泛泛的品牌，感受便不會那麼深。
明基真正該關心的，不是一般人對品牌瞭解不瞭解，而是如何經營好品牌。投資人關心明基是否能獲利，或許有些短視，但不可否認的，能獲利，才有能力繼續為品牌投入源源不斷的資源。一個再了不起的品牌，若撐不過幾年或幾季，是沒有辦法留在世人記憶體內的。（作者曾任經濟日報資深記者、電子時報副社長，本文言論不代表電子時報立場）
環境不利 銷售與製造分家後 還要更加Focus
（作者魏東陽∕台北） 2006/08/29
明基第二季虧損擴大，再度成為電子業關注的焦點。鑑於客觀環境有很多條件對明基相當不利，BenQ-Siemens未來路途之辛苦，不難預料。明基決定暫時放棄二條腿走路，改採雙艦隊策略，能否逆轉當前頹勢，猶待觀察。但如明基仍欲撐起世界級品牌，就必須下定決心，付出3倍努力，同時更加聚焦在手機經營上。
明基2005年承受西門子（Siemens）手機部門後，情況未如預期逐季有起色，反而虧損持續擴大，股價低迷不振。李焜耀認為國人對品牌的認知不足，講品牌，猶如對牛彈琴；此外又意有所指地說，台灣有太多人從事同一行業，形成資源浪費。這樣的說法，雖稱中肯，意義不大。畢竟以台灣的條件要撐起世界級品牌，特別是科技程度較高的產品，難度本來就非常高；同一產品競爭者眾，早已眾人皆知，不僅台灣如此，手機業更是全球都一樣。
李焜耀有遠景，很能幹，這些都無庸置疑。秉承宏碁電腦創辦人施振榮經營全球品牌的理想，更讓人佩服。趁著西門子出脫虧損連連的手機部門，勇敢承接。當時很多人不看好，本進言集也認為這是項幾乎不可能的任務。基本上，大家持保守的看法，根據的是常識或統計上的經驗，絕非蓄意。畢竟，有心突破既有格局，為台灣在全球市場爭口氣，情感上，誰願意澆冷水，衷心期盼明基成功達陣還來不及呢。
情感與市場競爭
但是市場不含情感因素，競爭更是殘酷。幾季的經營與努力，明基仍未能扭轉頹勢，暫時符合之前大家依常理判斷的預期。電子時報報導，據Gartner統計，2005年第二季全球手機的出貨量接近2億支，2006年第二季近2.3億支，成長18％。同期間，BenQ-Siemens出貨量由930萬支，降到740萬支，衰退約2成。
這項數字的意義很明顯，明基購併西門子手機部門後，的確出現消化不良症狀。明基有沒有盡力做好合併後的工作？以過去的紀錄，答案應是肯定的。但如果盡力了，仍然出現這樣的結果，問題出在那？
明基並非第一個碰到消化不良的台灣電子業。過去宏碁、國巨都有過。大家或許可列出不只一打的問題，說明消化不良的原因。但這些都不是重點，而品牌對國人來說是對牛彈琴，當然更不是重點。重點在於，明基要如何扭轉消不良的頹勢，更要加速扭轉這個困境。
財務時間是關鍵
明基希望藉由雙艦隊策略，即依宏碁∕緯創模式，解決品牌與代工的衝突。對嗎？能嗎？外人很難下定論，決定如此做，起碼走出逆轉的第一步，是負責的表現。但是這樣絕對不夠。
誠如施振榮所言，BenQ-Siemens品牌目前所面臨的問題，比宏碁∕緯創分割時的條件更不利。除了產品與競爭者之外，最大的挑戰，將會來自於財務。這點，將會是考驗明基接下來的努力，能否撐得到品牌頹勢逆轉的關鍵性因素。更嚴重的是，逆轉時間愈晚，對明基經營階層的壓力愈大；壓力愈大，決策愈可能犯錯。
財務壓力不只來自經營上的虧損。西門子會出讓手機部門，原因就在於這個部門持續失血。明基認為可以止血，並藉此跳躍銷貨鴻溝，才會勇敢跳下去承受。3季下來，期望並未實現。
時間因素。明基現在切割代工與品牌事業，最不利之處就在資金面上。大家都知，當前股市的低迷，本益比低，上市櫃公司難以從公開市場募得資金，甚至連銀行都積弱不振，外資寧願繞過台灣，直接投資大陸，除非有特別明顯的想像空間。上市櫃企業現在想找錢，改從私募管道著手，私募最大、最不利之處，就是股權打折賣。
明基當然不想打折賣股，以免遭股東責難。靠出售轉投資事業的股權，彌補經營上的虧損，暫時讓財報不致太難看。問題來了，明基有多少轉投資事業的籌碼可以賣？雖然一些轉投資近來表現不錯，而且友達仍有很強競爭力，但明基也必須考慮，持續出售會下蛋的雞，未來可能面臨更錯綜複雜的股權與經營權的局面。若是品牌事業能逆轉，或許這樣的犧牲還值得；若否，則會輸得很慘。這方面，明基的財務縱深比不上宏碁∕緯創分割時的情況，至少當時宏碁能睿智地處理掉德碁，沒有真正的大包袱。
逆轉頹勢要3倍努力
明瞭這樣的狀況，明基應該很清楚，自己不僅在技術與產品開發上，要更加努力，還要和財務時間競賽。
由於手機虧損的程度十分嚴重，李焜耀其實不應該再關心國人懂不懂品牌，而應採取更大的變革措施或動作。由於BenQ-Siemens市占率已從1年前的4.8％，滑落到2006年的3.2％，想要扳回原來的地位，明基起碼要加倍努力；光這樣，可能仍然達不到損益兩平，要能扭轉局勢，轉虧為盈，努力程度就要再加倍。
另外，BenQ品牌在其他產品上已經營多年，好不容易打下不錯的基礎，併入西門子手機後，因為比重關係，BenQ-Siemens一躍成為最重要的旗艦品牌，這個品牌的成或敗，一定會相當程度影響單純的BenQ品牌形象。財務上的牽連，挹注或排擠，影響所有BenQ品牌後續的資源能有多少、多深。
品牌維持靠獲利
從這個角度也可以理解，為什麼明基必須再更深入的思考聚焦問題，以及如何評估BenQ-Siemens這個品牌的未來性。
平心而論，世界級品牌不單單是產品與人才問題，還可能涉及國家的國際形象，國家的文化水平，整體工業水準，及有多少銀彈可以持續掃射世人的眼球而定，涉及因素複雜且不易評估，原本就不是一蹴可幾。
因此，走品牌之路及走品牌的重要性，對走在潮流與歷史尖端的人來說，意義非比尋常，瞭解的人，會對敢於走這條路的人十分佩服；惟對一般民眾來說，並非那麼直接，只有出國時，在異鄉看到自己國家的產品招牌，會有悸動外，對於失敗的品牌，或是泛泛的品牌，感受便不會那麼深。
明基真正該關心的，不是一般人對品牌瞭解不瞭解，而是如何經營好品牌。投資人關心明基是否能獲利，或許有些短視，但不可否認的，能獲利，才有能力繼續為品牌投入源源不斷的資源。一個再了不起的品牌，若撐不過幾年或幾季，是沒有辦法留在世人記憶體內的。（作者曾任經濟日報資深記者、電子時報副社長，本文言論不代表電子時報立場）
因應行動WiMAX時代 晶片廠商手腳要快
因應行動WiMAX時代 晶片廠商手腳要快
上網時間 : 2006年08月29日
固定式WiMAX (即802.16-2004)在過去幾年中逐步獲得市場接受，但分析師表示，行動WiMAX (802.16-2005)，將以比預期中更快的速度湧現。
「我們預計固定WiMAX銷售額將在2007年觸及頂點，然後保持穩定。」ABI Research首席分析師Alan Varghese表示：「行動WiMAX則將在2007年開始部署，固定與行動WiMAX將在2008年底並駕齊驅。考慮到設計ASIC需要一年的時間，而把ASIC應用於終端產品還需要更多的時間，因此該產業鏈的上、下游廠商現在必須開始考量相關問題。」
該機構表示，行動平台對於WiMAX IC的性能、功耗和成本要求越來越高。MIMO是必然，但這意味著增加電路，因此IC廠商將必須在MIMO的性能與晶片面積、功耗和價格之間進行權衡。WiMAX RF的平均銷售價格(ASP)約為15美元，基頻價格約為23美元；二者的總體價格超過了低檔元件的BOM，因此需要大幅降低成本。
而從事於WiMAX的IC設計公司，例如Beceem Communications和Runcom，將會有不錯的前景，因為這些公司繞過固定WiMAX，直接走向了行動平台。但該機構表示，他們現在也被 Redpine Signals、RF Magic、Sequans、Sierra Monolithics、Telecis和Wavesat等公司的陰影籠罩，因為這些公司已經由固定WiMAX磨練了自己的技術。
此外從射頻到應用上對行動平台都有豐富經驗的大廠，如富士通(Fujitsu)和英特爾(Intel)等，也是有力的競爭者。
上網時間 : 2006年08月29日
固定式WiMAX (即802.16-2004)在過去幾年中逐步獲得市場接受，但分析師表示，行動WiMAX (802.16-2005)，將以比預期中更快的速度湧現。
「我們預計固定WiMAX銷售額將在2007年觸及頂點，然後保持穩定。」ABI Research首席分析師Alan Varghese表示：「行動WiMAX則將在2007年開始部署，固定與行動WiMAX將在2008年底並駕齊驅。考慮到設計ASIC需要一年的時間，而把ASIC應用於終端產品還需要更多的時間，因此該產業鏈的上、下游廠商現在必須開始考量相關問題。」
該機構表示，行動平台對於WiMAX IC的性能、功耗和成本要求越來越高。MIMO是必然，但這意味著增加電路，因此IC廠商將必須在MIMO的性能與晶片面積、功耗和價格之間進行權衡。WiMAX RF的平均銷售價格(ASP)約為15美元，基頻價格約為23美元；二者的總體價格超過了低檔元件的BOM，因此需要大幅降低成本。
而從事於WiMAX的IC設計公司，例如Beceem Communications和Runcom，將會有不錯的前景，因為這些公司繞過固定WiMAX，直接走向了行動平台。但該機構表示，他們現在也被 Redpine Signals、RF Magic、Sequans、Sierra Monolithics、Telecis和Wavesat等公司的陰影籠罩，因為這些公司已經由固定WiMAX磨練了自己的技術。
此外從射頻到應用上對行動平台都有豐富經驗的大廠，如富士通(Fujitsu)和英特爾(Intel)等，也是有力的競爭者。
亞洲崛起漸成共識 明基西門子拓展手機產品線 深耕大陸市場
亞洲崛起漸成共識 明基西門子拓展手機產品線 深耕大陸市場
Author : 電子時報 Published Date : Tuesday, 29. Aug. 2006
隨著亞洲在IT產品研發、製造和市場的實力不斷增加，亞洲崛起成為明日之星漸成共識。由於手機技術門檻的降低，手機開始進入大眾化的消費性電子領域，成本、供應鏈管理、製造彈性無不成為IT廠商的競爭關鍵，其中因為收購西門子手機事業部門的明基，更因此成為外界關注焦點。電子時報特別專訪明基電通中國製造總部副總經理陳志明，明基電通中國行銷總部副總經理姚鴻州，暢談合併後的漫漫征程。
■歐洲研發 亞洲製造的全球佈局
「隨著BenQ-Simens品牌日漸升溫，在原有的運作上東歐市場已賣的不錯，明基期待合併後的架構在東歐能持續走順，但不會考慮在東歐再設廠，歐洲廠目前主要著重於借助德國的工藝、技術，完成與亞洲研發團隊的配合。」訪問一開始，陳志明副總便闡明歐洲廠的角色扮演情況。
對於巴西、墨西哥和印度地區的規劃，他談到，巴西廠1000萬支的年產能將主要供給中南美市場，墨西哥亦有少量出貨規模。對於較為精細的印度市場，則因複雜稅制與政策不穩定的困擾和基礎設施的不完備，設廠規劃仍在觀察評估當中。
從明基收購西門子手機事業的第一天大家就有一個共識，逐步將歐洲產能縮減、轉移至大陸華東地區（上海、蘇州）。著眼亞洲製造能力、彈性和成本優勢，使明基選中金橋開發區，建立手機生產基地。
金橋開發區位於上海浦東新區中部，離浦東機場僅需30分鐘。目前浦東機場正在擴建貨運站，未來貨運吞吐量將大幅上升。作為國際化大都市，上海高素質人才的易獲得性也是明基入駐金橋的重要考量點。加上稅務優惠和便利的通關模式，更滿足了快速出貨需要。另外，金橋配套設施和生產性服務行業較完善，材料取得容易，配合彈性大，借此明基將在維修、客服以及配貨功能上享有更大發揮空間。
而隨著金橋擴廠步伐加快，未來手機製造重心移向亞洲（大陸、臺灣），絕大部分手機製造將在亞洲完成。
■拓展手機產品線 放眼未來3G市場
過去，西門子一直專於手機機構、工藝設計，是全球第一個設計滑蓋手機的廠商。從其較早推出的6688到去年的SL55都屬於暢銷機種。借助於西門子的研發、機構和材料上的優勢，明基自收購西門子手機部門後，手機型號增加，產品線也更趨多元化。
雖然中國內地3G尚不成熟，但在國外3G市場，明基、西門子品牌效應逐漸升溫。在2006巴賽隆納3GSM展上，明基-西門子推出3款奇兵S81、EF91、S81成為展會亮點。其中，EF91為首款HSDPA（3.5G）手機、S81為全球最薄3G手機。
今年年初，BenQ-Simnes雙品牌正式亮相，平均每月以2-3款的速度推出新機。今年初至今，明基-西門子共計推出4款滑蓋手機。另外，契合時尚族群的直板機、翻蓋機和具有高端品味的金屬質感的手機亦陸續亮相。其中，S88是全球首款26萬色2寸主動OLED手機。
在談到明基西門子2006年下半年和07年手機規劃重點時，姚鴻州副總經理饒有興味地談到在明基耳熟能詳的八個大字：「德國工藝、亞洲風格」。
德國工藝，指西門子在手機設計上態度嚴謹，手機研發實力和品質值得信賴，是理性科技的代表。亞洲風格，是感性人文的代名詞，代表著明基引領全球數位時尚，如外觀、顏色、線條和材質選擇上的華人設計風格。
明基和西門子的聯姻，一舉改變了西門子手機外觀方正、清冷色調的貴族氣質，更貼近亞洲市場需求。而明基在短短4年時間奪得包括德國iF、紅點（Red Dot）等100項國際性大獎，其世界級的設計能力更讓我們相信BenQ-Simens品牌未來在亞洲市場將有不俗表現。
基於此，明基西門子在2006年下半年和2007年推出的手機系列將有如下的規劃重點：一是繼續延續音樂手機系列，既今年上半年推出E61系列後，明基將在下半年規劃推出新款音樂手機，主要包括入門機種和中階機種。二是強化滑蓋手機。今年現已推出4款，至年底將持續推出其他款滑蓋手機，攘括入門、中階、高階機種。三是推出強調材質，具有金屬質感的手機，主要偏向于中高階手機。
預計今年下半年，明基-西門子將陸續推出剩餘的5～6款手機產品，明年手機規劃雖未出爐，但至少會有20款手機產品與消費者見面。目前明基西門子手機中有20％是3G手機，預估明年，3G手機出貨將占明基-西門子手機出貨1/3以上。
■深耕大陸市場
在過去兩年，大陸手機品牌經歷重整，貼牌機、5碼機廝殺結果慘烈，互有消長。這種情況下，品牌機從去年年底至今，雖然市場份額在緩慢上升，但是經營難度更大。
面對競爭激烈的大陸手機市場，明基中國行銷總部副總經理姚鴻州指出，目前明基西門子採取兩大主軸性戰略。一是佈建通路，主要是開拓店面數目。今年，明基西門子喊出的目標額是2,000個店面，現在完成一半左右，主要集中在天津、山東、江蘇、浙江等沿海城市和地區；二是持續在大陸重點區域和城市，特別是華東區域的品牌曝光和整合行銷活動。曝光手段主要為媒體和網路，未來將視手機型號和銷售網站的擴充情況以增加宣傳力度。
在被問及明基西門子手機目前在大陸通路布建方式時，姚鴻州強調，目前主要採取尋找代理商的方式，在華東區域目前已深入到地包，在其他區域主要是省包、區包模式。
■外包的可能性
在談到明基西門子手機外包可能性時，陳志明副總經理強調，目前明基把精力主要放在研發領域，外包的可能性的確存在。BenQ的其他產品已有外包的先例，如Notebook、DSC。選擇ODM廠商時主要考量最佳資源搭配，善於研發的臺灣手機廠和大陸有研發和製造實力的手機設計公司都有合作機會。
【2006/08/29 電子時報】
Author : 電子時報 Published Date : Tuesday, 29. Aug. 2006
隨著亞洲在IT產品研發、製造和市場的實力不斷增加，亞洲崛起成為明日之星漸成共識。由於手機技術門檻的降低，手機開始進入大眾化的消費性電子領域，成本、供應鏈管理、製造彈性無不成為IT廠商的競爭關鍵，其中因為收購西門子手機事業部門的明基，更因此成為外界關注焦點。電子時報特別專訪明基電通中國製造總部副總經理陳志明，明基電通中國行銷總部副總經理姚鴻州，暢談合併後的漫漫征程。
■歐洲研發 亞洲製造的全球佈局
「隨著BenQ-Simens品牌日漸升溫，在原有的運作上東歐市場已賣的不錯，明基期待合併後的架構在東歐能持續走順，但不會考慮在東歐再設廠，歐洲廠目前主要著重於借助德國的工藝、技術，完成與亞洲研發團隊的配合。」訪問一開始，陳志明副總便闡明歐洲廠的角色扮演情況。
對於巴西、墨西哥和印度地區的規劃，他談到，巴西廠1000萬支的年產能將主要供給中南美市場，墨西哥亦有少量出貨規模。對於較為精細的印度市場，則因複雜稅制與政策不穩定的困擾和基礎設施的不完備，設廠規劃仍在觀察評估當中。
從明基收購西門子手機事業的第一天大家就有一個共識，逐步將歐洲產能縮減、轉移至大陸華東地區（上海、蘇州）。著眼亞洲製造能力、彈性和成本優勢，使明基選中金橋開發區，建立手機生產基地。
金橋開發區位於上海浦東新區中部，離浦東機場僅需30分鐘。目前浦東機場正在擴建貨運站，未來貨運吞吐量將大幅上升。作為國際化大都市，上海高素質人才的易獲得性也是明基入駐金橋的重要考量點。加上稅務優惠和便利的通關模式，更滿足了快速出貨需要。另外，金橋配套設施和生產性服務行業較完善，材料取得容易，配合彈性大，借此明基將在維修、客服以及配貨功能上享有更大發揮空間。
而隨著金橋擴廠步伐加快，未來手機製造重心移向亞洲（大陸、臺灣），絕大部分手機製造將在亞洲完成。
■拓展手機產品線 放眼未來3G市場
過去，西門子一直專於手機機構、工藝設計，是全球第一個設計滑蓋手機的廠商。從其較早推出的6688到去年的SL55都屬於暢銷機種。借助於西門子的研發、機構和材料上的優勢，明基自收購西門子手機部門後，手機型號增加，產品線也更趨多元化。
雖然中國內地3G尚不成熟，但在國外3G市場，明基、西門子品牌效應逐漸升溫。在2006巴賽隆納3GSM展上，明基-西門子推出3款奇兵S81、EF91、S81成為展會亮點。其中，EF91為首款HSDPA（3.5G）手機、S81為全球最薄3G手機。
今年年初，BenQ-Simnes雙品牌正式亮相，平均每月以2-3款的速度推出新機。今年初至今，明基-西門子共計推出4款滑蓋手機。另外，契合時尚族群的直板機、翻蓋機和具有高端品味的金屬質感的手機亦陸續亮相。其中，S88是全球首款26萬色2寸主動OLED手機。
在談到明基西門子2006年下半年和07年手機規劃重點時，姚鴻州副總經理饒有興味地談到在明基耳熟能詳的八個大字：「德國工藝、亞洲風格」。
德國工藝，指西門子在手機設計上態度嚴謹，手機研發實力和品質值得信賴，是理性科技的代表。亞洲風格，是感性人文的代名詞，代表著明基引領全球數位時尚，如外觀、顏色、線條和材質選擇上的華人設計風格。
明基和西門子的聯姻，一舉改變了西門子手機外觀方正、清冷色調的貴族氣質，更貼近亞洲市場需求。而明基在短短4年時間奪得包括德國iF、紅點（Red Dot）等100項國際性大獎，其世界級的設計能力更讓我們相信BenQ-Simens品牌未來在亞洲市場將有不俗表現。
基於此，明基西門子在2006年下半年和2007年推出的手機系列將有如下的規劃重點：一是繼續延續音樂手機系列，既今年上半年推出E61系列後，明基將在下半年規劃推出新款音樂手機，主要包括入門機種和中階機種。二是強化滑蓋手機。今年現已推出4款，至年底將持續推出其他款滑蓋手機，攘括入門、中階、高階機種。三是推出強調材質，具有金屬質感的手機，主要偏向于中高階手機。
預計今年下半年，明基-西門子將陸續推出剩餘的5～6款手機產品，明年手機規劃雖未出爐，但至少會有20款手機產品與消費者見面。目前明基西門子手機中有20％是3G手機，預估明年，3G手機出貨將占明基-西門子手機出貨1/3以上。
■深耕大陸市場
在過去兩年，大陸手機品牌經歷重整，貼牌機、5碼機廝殺結果慘烈，互有消長。這種情況下，品牌機從去年年底至今，雖然市場份額在緩慢上升，但是經營難度更大。
面對競爭激烈的大陸手機市場，明基中國行銷總部副總經理姚鴻州指出，目前明基西門子採取兩大主軸性戰略。一是佈建通路，主要是開拓店面數目。今年，明基西門子喊出的目標額是2,000個店面，現在完成一半左右，主要集中在天津、山東、江蘇、浙江等沿海城市和地區；二是持續在大陸重點區域和城市，特別是華東區域的品牌曝光和整合行銷活動。曝光手段主要為媒體和網路，未來將視手機型號和銷售網站的擴充情況以增加宣傳力度。
在被問及明基西門子手機目前在大陸通路布建方式時，姚鴻州強調，目前主要採取尋找代理商的方式，在華東區域目前已深入到地包，在其他區域主要是省包、區包模式。
■外包的可能性
在談到明基西門子手機外包可能性時，陳志明副總經理強調，目前明基把精力主要放在研發領域，外包的可能性的確存在。BenQ的其他產品已有外包的先例，如Notebook、DSC。選擇ODM廠商時主要考量最佳資源搭配，善於研發的臺灣手機廠和大陸有研發和製造實力的手機設計公司都有合作機會。
【2006/08/29 電子時報】
星期一, 8月 28, 2006
再論企業核心競爭力：為「黑芯」聯發科喊冤
再論企業核心競爭力：為「黑芯」聯發科喊冤
上網時間 : 2006年08月28日
作者：潘九堂
「國產手機廠商市場下滑是受黑手機沖擊，而聯發科(MediaTek) 的芯片和平台助長了黑手機的競爭力，因此聯發科是中國手機產業的幕後黑手。」這是最近我看到的大量有關「黑手機」的報導中，經常可以看到的一種觀點。不過，這個看似乎合理的推理得出的卻是一個荒謬的結論，這種將失敗歸於並不存在壟斷的上游企業是不公平的，就好像決鬥失敗一方不會向槍支商店老闆興師問罪一樣。而「聯發科毀掉了中國企業技術創新」的說法更是值得懷疑，如果一項技術可以輕易在公開市場買到，它就不應該是企業的核心技術和競爭力，也不需要企業花力氣去創新。
自2004年以來，在黑手機和洋品牌的夾擊下，國產手機廠商的市場份額不斷下滑。不少國產手機廠商將矛頭指向了黑手機，認為是他們擾亂了市場。隨著批判黑手機的深入，來自中國台灣的手機芯片供應商聯發科不斷地被提及。由於聯發科的芯片方案成本低、集成度高和開發簡單方便，深受賺快錢的黑手機廠商歡迎，並在客觀上提升了黑手機的競爭力。一位黑手機製造商的供應鏈經理曾對記者表示，「在2005年，如果誰搭上了聯發科，就等於搭上了快車，據我所知，2005年採用聯發科方案的手機廠商，90%以上都賺錢了。」他還介紹說，由於聯發科是新加入者，最初品牌手機廠商不敢採用，主要是黑手機廠商在用。也正是因為如此，聯發科的手機芯片被人稱為「黑芯」，被指責為「國產手機的幕後黑手」。
聯發科叫屈：我們不是幕後黑手
對於這種說法，聯發科公司財務長兼新聞發言人喻銘鐸深感冤屈，他向《國際電子商情》表示：「這完全不是事實，目前康佳、TCL、聯想等品牌手機廠商佔據聯發科手機芯片銷售收入的8成以上。我們不是黑手機的幕後推手，相反，我們正在協助大陸品牌手機廠商，一起去開拓印度和歐洲等國際市場，奪取海外手機廠商的市場。」
由於黑手機最先採用聯發科芯片，成為最先吃到螃蟹的人，因此聯發科在客觀上助長的黑手機的競爭力。對此，喻銘鐸表示：「我們只是一家芯片廠商，對於所有的下游企業都是開放的，我們改變不了下游企業的競爭格局，我們沒有那麼大的影響力。」他打比方說，聯發科就好像是做「刀」的，高手過招的時候，決定的因素太多了，刀好是一方面，功夫好更重要。市場研究機構In-Stat公司的分析師顏健也指出：「聯發科的芯片現在也被國內的主流廠商採用，作為跟洋品牌或黑手機的較量手段。所以，把市場失敗歸咎於某一芯片供應商顯得不盡合理。」
因此，「聯發科是中國手機產業的幕後黑手」這種觀點是根本站不住腳的。因為作為一家芯片供應商，聯發科對下游企業是開放的，無論是黑手機也好，品牌手機也好，都可以利用聯發科的芯片，就看誰更會利用。一個公開的秘密是，聯發科最初找到了一家大陸著名的品牌手機廠商尋求合作，遇到了冷臉，後來大量黑手機採用了聯發科的芯片，而這家品牌手機企業則成為黑手機的最大受害者之一。喻銘鐸對此沒有正面評論，他指出，作為新進入者，當初聯發科進大陸時找客戶比較辛苦，經過一段時間的慢慢了解後，他們開始使用聯發科的產品，從最初一家客戶，到目前「沒有一家大陸的品牌手機廠商不用我們的芯片。」
黑手機為什麼能夠搶得先機
而品牌手機廠商為什麼沒有能在第一時間內採用聯發科的芯片方案，反倒讓黑手機搶得了先機呢？更多是品牌手機廠商自身的原因。在《國際電子商情》網站上有關黑手機的討論中，來自手機元器件代理商的網友「sunny」表示，其客戶既有一線品牌手機廠商(指有牌照的手機企業)，也還有一大批所謂貼牌和黑手機生產廠，從常理來說，一線品牌有長線、持續的機種，採購項目更加穩定，應該對供應商更有吸引力，但相反的是，他反倒更喜歡同那些非一線品牌手機廠做生意。
他解釋說：「1、(非一線品牌手機廠)結算好，我們跟他們做經常是COD或者是送貨時取回一張不超過3周的期票；而那些所謂的一線品牌，越名氣大收款越難。2、對方的採購、工程態度好、容易溝通；而那些一線品牌的大廠態度傲慢、漫不經心和居高臨下。3、非一線廠商對於市場的敏感度和對新開發物料的大膽嘗試讓那些所謂大廠會望塵莫及！(我就親眼見過一款新品從開始立意向到出小批量樣機，前後不到兩個月，結果這款新機賣得大火！後來一線品牌才開始慢慢導入使用)這一點對於我們供應商來說也是一個非常好的支持，因為各物料廠商每年都會根據市場的調查開發出好些種具有前瞻性的產品，但如果得不到整機廠的使用配合，就不能推向市場、從而也就很難再進一步發展；因為一線品牌的不敢創新，我們只有從非一線品牌推進。4、非一線廠商對於供應商的搜尋會更主動、交易方式更靈活等等，這讓他們在供應鏈中得到了支持。」
網友「sunny」總結說：「總之，我個人認為，處於重重包圍之下的貼牌、黑手機之所以能生存下來、而且能活的很好，一定有他們的過人之處的；存在的就是合理的，如果一線品牌真的想在這場市場競爭中勝利，不要只是站在那裡指責、聲討，而應該認真的去研究人家做得好的地方和自已的不足，怎麼去應變，必畢竟你們佔盡了天時、地利等等有利條件，人家是在夾縫裡生存的，還打不過人家，不是自己存在著嚴重的問題是什麼？」
不少業界人士對於國產手機失敗源於黑手機和聯發科的說法也存在不同意見。In-Stat公司的分析師顏健認為：「黑手機是導致國產手機市場份額下滑的原因之一，但不是根本原因。事實上，黑手機大部分是仿冒三星、摩托羅拉等國際知名品牌的產品，他們受到的傷害並不比國內廠商小。」
宇龍計算機通信科技(深圳)有限公司手機產品事業部副總經理張光強則一針見血地指出了「根本原因」，他表示：「雖然有一些品牌手機廠商規模很大，但實質上和黑手機處在一個競爭層面，自然會受到很大的沖擊。」他指出，聯發科提供了Total solution，下游企業很容易接盤，很適合黑手機和低價手機這種運作模式。它影響的是一大批沒有核心技術的廠商(包括一些規模很大的品牌廠商)，對宇龍這類強調核心技術研發和品牌建設的手機廠商沒有什麼影響。因為競爭層面不一樣，宇龍是在更高一個層面上，強調技術增值，有了自己的技術增值，受平台影響很小。宇龍通信專注於CDMA手機的中高端領域，以「手寫智能」為產品主線，以雙模手機為旗艦產品，先後推出中國首款CDMA1X智能手機酷派688、全球首款智能雙卡手機酷派828、全球首款智能雙模手機酷派858、全球首款雙模雙待機酷派728等領先產品。儘管2005年中國手機產業哀聲一片，但宇龍卻成為少數幾家贏利的手機企業。
中國最大的手機設計公司德信無線高級副總載劉軍也表示，黑手機是一個原因，但主要原因還是國產手機企業研發能力不強，產品差異化做得不夠。
能夠買到的，都不是核心競爭力
對於聯發科，另一大非議是，由於聯發科提供了非常完整的Total solution，手機企業基本上拿到手就可以用，不需要太多改動，因此「聯發科毀掉了中國企業技術創新」。事實上，這種說法是老調重彈。在聯發科手機芯片方案出現前，很多所謂的品牌手機廠商拿的是韓國設計公司的方案套殼，現在只不過是換成了聯發科——如果一個企業不願意自己做技術創新，總會有人幫他們做。如果一個企業決心創新的話，也一定會發現廣闊的空間。例如，MP3播放機是沒有「一點技術含量、在居民樓裡就可以完成加工」的產品，但蘋果把它做成了全球最賺錢的產品。而在PC產業，英特爾也提供了非常完整的Total solution，但在消費者眼裡，不同企業生產的PC仍然有巨大的差別。
更進一步，如果一項技術可以輕易在公開市場買到，它就不應該是企業的核心技術和競爭力，也不需要企業花力氣去創新，而應該將精力放在其他更有價值的地方。最近，飛利浦電子出售了半導體業務，並計劃進一步出售合資企業LG.Philips LCD中的股份。無論是飛利浦領先業界的半導體技術還是面板，在中國電子企業眼裡都是核心技術和核心競爭力，也是中國企業迫切希望擁有的，因此不少人對飛利浦的行為不解。其實原因並不複雜，因為以飛利浦電子強大的品牌和規模，它可以在市場上很輕易地買到所需的芯片和麵板，芯片和麵板對它來所說並不是核心技術和競爭力，相反可能會因為半導體產業的週期性波動成為「拖累」。
上網時間 : 2006年08月28日
作者：潘九堂
「國產手機廠商市場下滑是受黑手機沖擊，而聯發科(MediaTek) 的芯片和平台助長了黑手機的競爭力，因此聯發科是中國手機產業的幕後黑手。」這是最近我看到的大量有關「黑手機」的報導中，經常可以看到的一種觀點。不過，這個看似乎合理的推理得出的卻是一個荒謬的結論，這種將失敗歸於並不存在壟斷的上游企業是不公平的，就好像決鬥失敗一方不會向槍支商店老闆興師問罪一樣。而「聯發科毀掉了中國企業技術創新」的說法更是值得懷疑，如果一項技術可以輕易在公開市場買到，它就不應該是企業的核心技術和競爭力，也不需要企業花力氣去創新。
自2004年以來，在黑手機和洋品牌的夾擊下，國產手機廠商的市場份額不斷下滑。不少國產手機廠商將矛頭指向了黑手機，認為是他們擾亂了市場。隨著批判黑手機的深入，來自中國台灣的手機芯片供應商聯發科不斷地被提及。由於聯發科的芯片方案成本低、集成度高和開發簡單方便，深受賺快錢的黑手機廠商歡迎，並在客觀上提升了黑手機的競爭力。一位黑手機製造商的供應鏈經理曾對記者表示，「在2005年，如果誰搭上了聯發科，就等於搭上了快車，據我所知，2005年採用聯發科方案的手機廠商，90%以上都賺錢了。」他還介紹說，由於聯發科是新加入者，最初品牌手機廠商不敢採用，主要是黑手機廠商在用。也正是因為如此，聯發科的手機芯片被人稱為「黑芯」，被指責為「國產手機的幕後黑手」。
聯發科叫屈：我們不是幕後黑手
對於這種說法，聯發科公司財務長兼新聞發言人喻銘鐸深感冤屈，他向《國際電子商情》表示：「這完全不是事實，目前康佳、TCL、聯想等品牌手機廠商佔據聯發科手機芯片銷售收入的8成以上。我們不是黑手機的幕後推手，相反，我們正在協助大陸品牌手機廠商，一起去開拓印度和歐洲等國際市場，奪取海外手機廠商的市場。」
由於黑手機最先採用聯發科芯片，成為最先吃到螃蟹的人，因此聯發科在客觀上助長的黑手機的競爭力。對此，喻銘鐸表示：「我們只是一家芯片廠商，對於所有的下游企業都是開放的，我們改變不了下游企業的競爭格局，我們沒有那麼大的影響力。」他打比方說，聯發科就好像是做「刀」的，高手過招的時候，決定的因素太多了，刀好是一方面，功夫好更重要。市場研究機構In-Stat公司的分析師顏健也指出：「聯發科的芯片現在也被國內的主流廠商採用，作為跟洋品牌或黑手機的較量手段。所以，把市場失敗歸咎於某一芯片供應商顯得不盡合理。」
因此，「聯發科是中國手機產業的幕後黑手」這種觀點是根本站不住腳的。因為作為一家芯片供應商，聯發科對下游企業是開放的，無論是黑手機也好，品牌手機也好，都可以利用聯發科的芯片，就看誰更會利用。一個公開的秘密是，聯發科最初找到了一家大陸著名的品牌手機廠商尋求合作，遇到了冷臉，後來大量黑手機採用了聯發科的芯片，而這家品牌手機企業則成為黑手機的最大受害者之一。喻銘鐸對此沒有正面評論，他指出，作為新進入者，當初聯發科進大陸時找客戶比較辛苦，經過一段時間的慢慢了解後，他們開始使用聯發科的產品，從最初一家客戶，到目前「沒有一家大陸的品牌手機廠商不用我們的芯片。」
黑手機為什麼能夠搶得先機
而品牌手機廠商為什麼沒有能在第一時間內採用聯發科的芯片方案，反倒讓黑手機搶得了先機呢？更多是品牌手機廠商自身的原因。在《國際電子商情》網站上有關黑手機的討論中，來自手機元器件代理商的網友「sunny」表示，其客戶既有一線品牌手機廠商(指有牌照的手機企業)，也還有一大批所謂貼牌和黑手機生產廠，從常理來說，一線品牌有長線、持續的機種，採購項目更加穩定，應該對供應商更有吸引力，但相反的是，他反倒更喜歡同那些非一線品牌手機廠做生意。
他解釋說：「1、(非一線品牌手機廠)結算好，我們跟他們做經常是COD或者是送貨時取回一張不超過3周的期票；而那些所謂的一線品牌，越名氣大收款越難。2、對方的採購、工程態度好、容易溝通；而那些一線品牌的大廠態度傲慢、漫不經心和居高臨下。3、非一線廠商對於市場的敏感度和對新開發物料的大膽嘗試讓那些所謂大廠會望塵莫及！(我就親眼見過一款新品從開始立意向到出小批量樣機，前後不到兩個月，結果這款新機賣得大火！後來一線品牌才開始慢慢導入使用)這一點對於我們供應商來說也是一個非常好的支持，因為各物料廠商每年都會根據市場的調查開發出好些種具有前瞻性的產品，但如果得不到整機廠的使用配合，就不能推向市場、從而也就很難再進一步發展；因為一線品牌的不敢創新，我們只有從非一線品牌推進。4、非一線廠商對於供應商的搜尋會更主動、交易方式更靈活等等，這讓他們在供應鏈中得到了支持。」
網友「sunny」總結說：「總之，我個人認為，處於重重包圍之下的貼牌、黑手機之所以能生存下來、而且能活的很好，一定有他們的過人之處的；存在的就是合理的，如果一線品牌真的想在這場市場競爭中勝利，不要只是站在那裡指責、聲討，而應該認真的去研究人家做得好的地方和自已的不足，怎麼去應變，必畢竟你們佔盡了天時、地利等等有利條件，人家是在夾縫裡生存的，還打不過人家，不是自己存在著嚴重的問題是什麼？」
不少業界人士對於國產手機失敗源於黑手機和聯發科的說法也存在不同意見。In-Stat公司的分析師顏健認為：「黑手機是導致國產手機市場份額下滑的原因之一，但不是根本原因。事實上，黑手機大部分是仿冒三星、摩托羅拉等國際知名品牌的產品，他們受到的傷害並不比國內廠商小。」
宇龍計算機通信科技(深圳)有限公司手機產品事業部副總經理張光強則一針見血地指出了「根本原因」，他表示：「雖然有一些品牌手機廠商規模很大，但實質上和黑手機處在一個競爭層面，自然會受到很大的沖擊。」他指出，聯發科提供了Total solution，下游企業很容易接盤，很適合黑手機和低價手機這種運作模式。它影響的是一大批沒有核心技術的廠商(包括一些規模很大的品牌廠商)，對宇龍這類強調核心技術研發和品牌建設的手機廠商沒有什麼影響。因為競爭層面不一樣，宇龍是在更高一個層面上，強調技術增值，有了自己的技術增值，受平台影響很小。宇龍通信專注於CDMA手機的中高端領域，以「手寫智能」為產品主線，以雙模手機為旗艦產品，先後推出中國首款CDMA1X智能手機酷派688、全球首款智能雙卡手機酷派828、全球首款智能雙模手機酷派858、全球首款雙模雙待機酷派728等領先產品。儘管2005年中國手機產業哀聲一片，但宇龍卻成為少數幾家贏利的手機企業。
中國最大的手機設計公司德信無線高級副總載劉軍也表示，黑手機是一個原因，但主要原因還是國產手機企業研發能力不強，產品差異化做得不夠。
能夠買到的，都不是核心競爭力
對於聯發科，另一大非議是，由於聯發科提供了非常完整的Total solution，手機企業基本上拿到手就可以用，不需要太多改動，因此「聯發科毀掉了中國企業技術創新」。事實上，這種說法是老調重彈。在聯發科手機芯片方案出現前，很多所謂的品牌手機廠商拿的是韓國設計公司的方案套殼，現在只不過是換成了聯發科——如果一個企業不願意自己做技術創新，總會有人幫他們做。如果一個企業決心創新的話，也一定會發現廣闊的空間。例如，MP3播放機是沒有「一點技術含量、在居民樓裡就可以完成加工」的產品，但蘋果把它做成了全球最賺錢的產品。而在PC產業，英特爾也提供了非常完整的Total solution，但在消費者眼裡，不同企業生產的PC仍然有巨大的差別。
更進一步，如果一項技術可以輕易在公開市場買到，它就不應該是企業的核心技術和競爭力，也不需要企業花力氣去創新，而應該將精力放在其他更有價值的地方。最近，飛利浦電子出售了半導體業務，並計劃進一步出售合資企業LG.Philips LCD中的股份。無論是飛利浦領先業界的半導體技術還是面板，在中國電子企業眼裡都是核心技術和核心競爭力，也是中國企業迫切希望擁有的，因此不少人對飛利浦的行為不解。其實原因並不複雜，因為以飛利浦電子強大的品牌和規模，它可以在市場上很輕易地買到所需的芯片和麵板，芯片和麵板對它來所說並不是核心技術和競爭力，相反可能會因為半導體產業的週期性波動成為「拖累」。
施振榮：台灣品牌競爭力 傳產優於科技
施振榮：台灣品牌競爭力 傳產優於科技
Author : 工商時報 Published Date : Monday, 28. Aug. 2006
有「品牌先生」稱呼的宏碁榮譽董事長施振榮昨日出席「十大傑出青年俱樂部」舉辦座談會，與華碩董事長施崇棠、雲門舞集創辦人林懷民等人暢談創建台灣品牌經驗。對於日前明基宣佈進行品牌、代工分家，施振榮認為，這樣一來可以省去許多管理上的麻煩。此外，施振榮表示，深入瞭解台灣產業之後，其實台灣的傳統產業比高科技業更具有競爭力。
台灣科技產品以雙A（宏碁Acer、華碩ASUS）在世界打出知名度，宏碁目前為全球第四大NB品牌，華碩則是最大的主機板（MB）品牌，雲門舞集則是長久以來台灣文化的重要代表，三個品牌都享有相當的國際競爭力。
不過，三家業者表示，在推廣品牌時仍有許多困境待突破，施振榮認為，台灣經營品牌者，面臨市場不夠大、行銷能力缺乏及人才不足等挑戰。施崇棠則是表示，雖然華碩MB擅用口碑行銷成為全球第一，但一旦跨足終端產品（例如NB）卻仍有一段路需要學習。林懷民說，七○年代雲門創立時，還可以找到知識青年、大學生等族群支持，但現在台灣文化社群已經消失。
近來明基宣布品牌、代工即將分家，身為「品牌先生」的施振榮也表示支持，認為這樣可以更方便管理，不過台灣社會應該給予明基多些包容、鼓勵，雖然短期在財務上會發生虧損，但也應該視為經營品牌的學費，是一種投資。
除了科技業外，施振榮認為，台灣傳統產業更具全球品牌競爭力，包括農業、運動休閒、工具機，以及服務業的美食、醫療等產業，技術上都有一定優勢，另外，國際上這類競爭比高科技業緩和，他近來發起的品牌基金也正注意這類產業，對有意做國際品牌、行銷的公司給予諮詢或是財務上支持。
施振榮說，韓國人愛用國貨，因此三星、LG在發展品牌時可以從國內培養客戶，再求國際競爭，但台灣則是相反，一定要在國際上取得一定成績，本地消費者才會接受，台灣消費者應該多培養支持國產品的社會意識。
過去台灣產品行銷國際時，多半強調本身是國際級產品，較不願提到台灣的出身，施振榮呼籲，台灣應該多注重國際形象，尤其要減少政治亂象，才能有助以「台灣品牌」手段來達到「品牌台灣」。
[2006/8/27工商時報黃智銘]
Author : 工商時報 Published Date : Monday, 28. Aug. 2006
有「品牌先生」稱呼的宏碁榮譽董事長施振榮昨日出席「十大傑出青年俱樂部」舉辦座談會，與華碩董事長施崇棠、雲門舞集創辦人林懷民等人暢談創建台灣品牌經驗。對於日前明基宣佈進行品牌、代工分家，施振榮認為，這樣一來可以省去許多管理上的麻煩。此外，施振榮表示，深入瞭解台灣產業之後，其實台灣的傳統產業比高科技業更具有競爭力。
台灣科技產品以雙A（宏碁Acer、華碩ASUS）在世界打出知名度，宏碁目前為全球第四大NB品牌，華碩則是最大的主機板（MB）品牌，雲門舞集則是長久以來台灣文化的重要代表，三個品牌都享有相當的國際競爭力。
不過，三家業者表示，在推廣品牌時仍有許多困境待突破，施振榮認為，台灣經營品牌者，面臨市場不夠大、行銷能力缺乏及人才不足等挑戰。施崇棠則是表示，雖然華碩MB擅用口碑行銷成為全球第一，但一旦跨足終端產品（例如NB）卻仍有一段路需要學習。林懷民說，七○年代雲門創立時，還可以找到知識青年、大學生等族群支持，但現在台灣文化社群已經消失。
近來明基宣布品牌、代工即將分家，身為「品牌先生」的施振榮也表示支持，認為這樣可以更方便管理，不過台灣社會應該給予明基多些包容、鼓勵，雖然短期在財務上會發生虧損，但也應該視為經營品牌的學費，是一種投資。
除了科技業外，施振榮認為，台灣傳統產業更具全球品牌競爭力，包括農業、運動休閒、工具機，以及服務業的美食、醫療等產業，技術上都有一定優勢，另外，國際上這類競爭比高科技業緩和，他近來發起的品牌基金也正注意這類產業，對有意做國際品牌、行銷的公司給予諮詢或是財務上支持。
施振榮說，韓國人愛用國貨，因此三星、LG在發展品牌時可以從國內培養客戶，再求國際競爭，但台灣則是相反，一定要在國際上取得一定成績，本地消費者才會接受，台灣消費者應該多培養支持國產品的社會意識。
過去台灣產品行銷國際時，多半強調本身是國際級產品，較不願提到台灣的出身，施振榮呼籲，台灣應該多注重國際形象，尤其要減少政治亂象，才能有助以「台灣品牌」手段來達到「品牌台灣」。
[2006/8/27工商時報黃智銘]
星期五, 8月 25, 2006
宏碁 明基 華碩品牌、代工分家殊途同歸
宏碁 明基 華碩品牌、代工分家殊途同歸 宏碁、緯創慘澹歷程猶在目 華碩如臨深淵 明基分家前景難預料
Author : 電子時報 Published Date : Friday, 25. Aug. 2006
宏碁（2352）創辦人施振榮在1990年提出的微笑曲線，其實已在創設之際就決定了宏碁、緯創（3231）、華碩（2357）及明基等所有施振榮子弟兵們往後數十年的命運。宏碁及緯創歷經多年品牌、代工是否分家的折磨與掙扎後，終於在2000年底將「品牌」與「製造」（不只代工）徹底區隔，剛分家後的宏碁與緯創必須四處求人代工宏碁產品或拜託國際大廠下單，箇中心酸也只有宏碁人及緯創人能夠體會，好不容易才分別在2003、2005年後浴火重生。
宏碁與緯創現在如此耀眼的成績其實是當初無法預料得到的，緯創董事長林憲銘先前曾說，當時，只能自我安慰情況已經很不利了，分開應該會比較好吧，他告訴施振榮，維持品牌和代工是偉大而不可及的任務。宏碁和緯創的分家，是品牌和設計製造事業的切割，和全球產業一般常見的產品分割不同，可說是當時全球科技產業的唯一典範，希望為台灣產業留下典範，讓台灣廠商有所依尋而能發展的更好。
其實，宏碁及緯創的分家過程非常困難，由30多人成立的專責小組，花了6個多月才架構出大致分家輪廓與計畫，明基則將代工業務另以「IMS」部門專責，資訊、網通及數位媒體等品牌業務則另外成立BMG、DMG等獨立品牌事業，與當年宏碁先成立「ABO」（宏碁品牌營運，也就是後來的新宏碁）和「DMS」（研發製造服務，後來的緯創）部門，最後才完全獨立為宏碁與緯創的作法有異曲同工之妙。
宏碁在1997～1999年間還希望同時擁有品牌及代工業務，但是，最重要代工客戶IBM在2000年意外取消消費性桌上型電腦Aptiva訂單後，對宏碁造成嚴重衝擊，也讓宏碁真正體認過度仰賴單一客戶且逐漸強勢的品牌事業，會讓很多潛在客戶懼怕而同時傷害代工和品牌業務。
宏碁與緯創的辛酸歷程，明白看在也有意將品牌與代工分家的華碩眼中，也是急需讓品牌與代工業務快速成長的華碩對分家採取如履薄冰、步步為營態度的主因。華碩為了讓威碩承接戴爾（Dell）等國際一線PC大廠代工訂單，自2005年起便開始明確告知這些國際大廠較明確的分家計畫，不過，華碩預計最快可在2007年上半讓專責代工製造的威碩獨立公開上市，與明基將IMS獨立的時間點差不多，擁有ASUS、ASmobile等自有品牌的華碩則仍將保有專屬研發及製造能力，與宏碁、緯創完全將品牌及製造分開的方式不同，但卻和明基仍將手機研發及製造放在BenQ Mobile的作法雷同。
宏碁在分家時，營收達新台幣1,500億元，在全球PC市場排名第八，市佔率約3％，若扣掉當時本來就未經營的美國及日本等當時佔全球超過50％的主要市場，宏碁在其他市場的佔有率達5％，其實已足以讓不少競爭對手感到威脅。
但是，現在「BenQ」前有諾基亞（Nokia）、摩托羅拉（Motorola）等手機及Sony、三星電子（Samsung Electronics）等國際消費性電子大廠的強力威脅，後有買下西門子手機事業後面臨的不斷嚴重虧損失血，即將獨立的IMS整合製造部門要應付的是營業規模都動輒數千億元、且身經百戰的台灣IT製造大廠，一旦與特定業者策略聯盟，也等於為BenQ品牌得罪其他代工製造大廠。
換言之，明基現在的體質其實比當年要分家時的宏碁還要虛弱點，大環境也比當年宏碁面臨的更險惡。
華碩品牌和代工分家可以一拖再拖，還可以這邊買那邊併，且讓組織再造重整慢工出細活，但現在的明基則完全沒有這樣的條件，李焜耀「在台灣談品牌是對牛彈琴」的感慨，明顯道出他若可以選擇，一定不會選在此時分家的無奈。
明基能否再現宏碁與緯創的分家傳奇？前景仍難預料。
[2006/8/25電子時報 曾而汶]
Author : 電子時報 Published Date : Friday, 25. Aug. 2006
宏碁（2352）創辦人施振榮在1990年提出的微笑曲線，其實已在創設之際就決定了宏碁、緯創（3231）、華碩（2357）及明基等所有施振榮子弟兵們往後數十年的命運。宏碁及緯創歷經多年品牌、代工是否分家的折磨與掙扎後，終於在2000年底將「品牌」與「製造」（不只代工）徹底區隔，剛分家後的宏碁與緯創必須四處求人代工宏碁產品或拜託國際大廠下單，箇中心酸也只有宏碁人及緯創人能夠體會，好不容易才分別在2003、2005年後浴火重生。
宏碁與緯創現在如此耀眼的成績其實是當初無法預料得到的，緯創董事長林憲銘先前曾說，當時，只能自我安慰情況已經很不利了，分開應該會比較好吧，他告訴施振榮，維持品牌和代工是偉大而不可及的任務。宏碁和緯創的分家，是品牌和設計製造事業的切割，和全球產業一般常見的產品分割不同，可說是當時全球科技產業的唯一典範，希望為台灣產業留下典範，讓台灣廠商有所依尋而能發展的更好。
其實，宏碁及緯創的分家過程非常困難，由30多人成立的專責小組，花了6個多月才架構出大致分家輪廓與計畫，明基則將代工業務另以「IMS」部門專責，資訊、網通及數位媒體等品牌業務則另外成立BMG、DMG等獨立品牌事業，與當年宏碁先成立「ABO」（宏碁品牌營運，也就是後來的新宏碁）和「DMS」（研發製造服務，後來的緯創）部門，最後才完全獨立為宏碁與緯創的作法有異曲同工之妙。
宏碁在1997～1999年間還希望同時擁有品牌及代工業務，但是，最重要代工客戶IBM在2000年意外取消消費性桌上型電腦Aptiva訂單後，對宏碁造成嚴重衝擊，也讓宏碁真正體認過度仰賴單一客戶且逐漸強勢的品牌事業，會讓很多潛在客戶懼怕而同時傷害代工和品牌業務。
宏碁與緯創的辛酸歷程，明白看在也有意將品牌與代工分家的華碩眼中，也是急需讓品牌與代工業務快速成長的華碩對分家採取如履薄冰、步步為營態度的主因。華碩為了讓威碩承接戴爾（Dell）等國際一線PC大廠代工訂單，自2005年起便開始明確告知這些國際大廠較明確的分家計畫，不過，華碩預計最快可在2007年上半讓專責代工製造的威碩獨立公開上市，與明基將IMS獨立的時間點差不多，擁有ASUS、ASmobile等自有品牌的華碩則仍將保有專屬研發及製造能力，與宏碁、緯創完全將品牌及製造分開的方式不同，但卻和明基仍將手機研發及製造放在BenQ Mobile的作法雷同。
宏碁在分家時，營收達新台幣1,500億元，在全球PC市場排名第八，市佔率約3％，若扣掉當時本來就未經營的美國及日本等當時佔全球超過50％的主要市場，宏碁在其他市場的佔有率達5％，其實已足以讓不少競爭對手感到威脅。
但是，現在「BenQ」前有諾基亞（Nokia）、摩托羅拉（Motorola）等手機及Sony、三星電子（Samsung Electronics）等國際消費性電子大廠的強力威脅，後有買下西門子手機事業後面臨的不斷嚴重虧損失血，即將獨立的IMS整合製造部門要應付的是營業規模都動輒數千億元、且身經百戰的台灣IT製造大廠，一旦與特定業者策略聯盟，也等於為BenQ品牌得罪其他代工製造大廠。
換言之，明基現在的體質其實比當年要分家時的宏碁還要虛弱點，大環境也比當年宏碁面臨的更險惡。
華碩品牌和代工分家可以一拖再拖，還可以這邊買那邊併，且讓組織再造重整慢工出細活，但現在的明基則完全沒有這樣的條件，李焜耀「在台灣談品牌是對牛彈琴」的感慨，明顯道出他若可以選擇，一定不會選在此時分家的無奈。
明基能否再現宏碁與緯創的分家傳奇？前景仍難預料。
[2006/8/25電子時報 曾而汶]
李焜耀：在台灣談品牌 對牛彈琴！
李焜耀：在台灣談品牌 對牛彈琴！
Author : 工商時報 Published Date : Friday, 25. Aug. 2006
「如果不是台灣代工製造的氛圍太重，明基應該不需要走上分家的路」，明基董事長李焜耀（KY）昨日在宣布品牌與代工分家之後，終於有感而發地說了這段話。在明基法說會好久沒有暢所欲言的KY，這一次大大地為BenQ一直以來所堅持的品牌之路抱屈了一番。以下是KY接受媒體訪問時，對於投入品牌的感慨與想法：
問：從分家決定來看，品牌與代工還是不能並行？
答：品牌與代工分家這件事我們在內部考慮了兩年多。做這決定最大的因素是台灣的代工環境使然，在台灣做品牌的是「異類」，媒體、社會、股市都不懂品牌的價值。所以我們覺得分開走（品牌與代工）會比較快一點。公司如果不在台灣，可能不需要分家。
問：在台灣做品牌有很大的困難？
答：坦白說，台灣市場「股迷」太多，在台灣談品牌像是「對牛彈琴」。對於員工來說，外界一味重視規模、營收也會衝擊士氣。但是做品牌是一台、兩台在賣，不像做代工是一萬台、兩萬台在談訂單，是完全不同的模式。以韓國而言，除了大財團大力支持兩大品牌，也沒有那麼多ODM廠商搶資源。在大陸，政府更用國家的力量在把聯想、海爾、華為等品牌推上國際。當然，產品不能做得比進口品牌差太多，但我們東西確實不差，很多更是「德國貨」。
問：目前可看到品牌帶給明基的價值？
答：我們在大陸市場感受最為明顯，可以看到當地消費者很有「民族品牌」意識，對於品牌充滿熱忱與期待。當地經銷商告訴我們，同等級的產品BenQ賣一千八百元人民幣，競爭的台灣品牌就硬是要比我們低一百元、兩百元人民幣才賣得動，我想這就是品牌的不同價值。我們目前在大陸市場確實投入比台灣多的心力，不計手機部分的營收，中國大陸市場已經佔品牌整體營收的三成比重。
問：對於投入品牌至今的感想為何？
答：我打品牌才四年多，這個成績還可以吧！宏碁做品牌走了二十年，我們四年多走到這個位置，現在國際地位已經領先很多台灣品牌許多，我想台灣要再創造這樣品牌的機會已經很小了。目前明基品牌已經有一年一千三百億營收，我相信它將可變成一個大品牌。
[2006/8/25工商時報 謝宛蓉、吳筱雯]
Author : 工商時報 Published Date : Friday, 25. Aug. 2006
「如果不是台灣代工製造的氛圍太重，明基應該不需要走上分家的路」，明基董事長李焜耀（KY）昨日在宣布品牌與代工分家之後，終於有感而發地說了這段話。在明基法說會好久沒有暢所欲言的KY，這一次大大地為BenQ一直以來所堅持的品牌之路抱屈了一番。以下是KY接受媒體訪問時，對於投入品牌的感慨與想法：
問：從分家決定來看，品牌與代工還是不能並行？
答：品牌與代工分家這件事我們在內部考慮了兩年多。做這決定最大的因素是台灣的代工環境使然，在台灣做品牌的是「異類」，媒體、社會、股市都不懂品牌的價值。所以我們覺得分開走（品牌與代工）會比較快一點。公司如果不在台灣，可能不需要分家。
問：在台灣做品牌有很大的困難？
答：坦白說，台灣市場「股迷」太多，在台灣談品牌像是「對牛彈琴」。對於員工來說，外界一味重視規模、營收也會衝擊士氣。但是做品牌是一台、兩台在賣，不像做代工是一萬台、兩萬台在談訂單，是完全不同的模式。以韓國而言，除了大財團大力支持兩大品牌，也沒有那麼多ODM廠商搶資源。在大陸，政府更用國家的力量在把聯想、海爾、華為等品牌推上國際。當然，產品不能做得比進口品牌差太多，但我們東西確實不差，很多更是「德國貨」。
問：目前可看到品牌帶給明基的價值？
答：我們在大陸市場感受最為明顯，可以看到當地消費者很有「民族品牌」意識，對於品牌充滿熱忱與期待。當地經銷商告訴我們，同等級的產品BenQ賣一千八百元人民幣，競爭的台灣品牌就硬是要比我們低一百元、兩百元人民幣才賣得動，我想這就是品牌的不同價值。我們目前在大陸市場確實投入比台灣多的心力，不計手機部分的營收，中國大陸市場已經佔品牌整體營收的三成比重。
問：對於投入品牌至今的感想為何？
答：我打品牌才四年多，這個成績還可以吧！宏碁做品牌走了二十年，我們四年多走到這個位置，現在國際地位已經領先很多台灣品牌許多，我想台灣要再創造這樣品牌的機會已經很小了。目前明基品牌已經有一年一千三百億營收，我相信它將可變成一個大品牌。
[2006/8/25工商時報 謝宛蓉、吳筱雯]
合併西門子手機部門後 明基：品牌與製造三階段分家
合併西門子手機部門後 明基：品牌與製造三階段分家
Author : 中國時報 Published Date : Friday,
明基電通去年第四季合併西門子手機部門後，累計三季本業共虧損267.3億元，「明基．西門子」品牌已經燒掉明基一個資本額，明基董事長李焜耀昨日在法說會上，宣布品牌與製造部門分家，把製造部門獨立出來，明年將會引進策略投資人。
明基手機部門新產品推出時程，並未如預期在第二季起飛，德國地區手機部門尾大不掉的人事成本，讓明基第二季本業再虧93.4億元，累計今年上半年本業虧損176.7億元。
儘管第二季有光碟機部門出售收入，以及處分達方股票等70億元業外收入進帳，但西門子手機部門，過去三季本業虧損267.3億元，已超過明基資本額262億元，終於讓明基決定走上「宏碁模式」，讓品牌與製造分家。
明基董事長李焜耀昨日站上第一線說明，明基組織再造的第一步，將是先「把製造部門獨立出來」，獨立後簡稱明基整合製造部門（IMS），年底以前把製造部門獨立性先建立，第二步再讓IMS獨立成為公司，第三步是引進策略性夥伴。
製造部門 獨立成為公司
李焜耀表示，「四年半前推出這個品牌，我們一直在思索品牌與代工區隔」，品牌與代工的切割不清，過去讓明基流失不少訂單。最近一些液晶電視品牌大廠向明基表示，如果明基能將品牌與製造切割，就願意把代工訂單交給明基，所以明基董事會昨日正式決議，將代工製造部門獨立出來。
李焜耀以「雙核心能力策略」，形容IMS獨立之後，製造與品牌部門分工架構，「我們還是一個集團，但是有二個艦隊」，上市的主體仍是明基。
明基IMS目前年營收1300億元，約九千人，引進策略投資人後，明基對該公司持股將降低，該公司將由明基與夥伴共同控制，對於外傳鴻海有意購買明基製造部門，李焜耀澄清並無此事。
李焜耀強調，已經有很多純財務投資的私募基金表達興趣，明基將等到IMS切割且賣相轉好，再進行釋股。
至於明基的品牌事業，將切割為數位媒體部門（DMG）與手機事業部(BMG)二部分，其中DMG年營收約六百到七百億元，手機部門年營收約一千億元，DMG由明基歐洲區總經理李文德領軍，BMG則維持明基西門子執行長王文燦、陳盛穩與尤科盟三人共治架構。
明基昨日同時通過BenQ Mobile增資四億美元，並配合達方上市前應政府規定釋出達方3600張股票。明基西門子執行長王文燦表示，手機部門新產品推出延後，已經使原先規畫第四季轉虧為盈的目標無法達成。
西門子資產爭議 送仲裁
明基電通去年十月一日合併西門子手機部門，明基在全球五十多個國家子公司資產，分批移交給明基過程，但經過近一年的移交，雙方對於移交資產是否如當初承諾價值2.5億歐元，已經產生糾紛，明基昨日正式決定將訴諸法律仲裁。
【2006/08/25 中國時報 林上祚】
Author : 中國時報 Published Date : Friday,
明基電通去年第四季合併西門子手機部門後，累計三季本業共虧損267.3億元，「明基．西門子」品牌已經燒掉明基一個資本額，明基董事長李焜耀昨日在法說會上，宣布品牌與製造部門分家，把製造部門獨立出來，明年將會引進策略投資人。
明基手機部門新產品推出時程，並未如預期在第二季起飛，德國地區手機部門尾大不掉的人事成本，讓明基第二季本業再虧93.4億元，累計今年上半年本業虧損176.7億元。
儘管第二季有光碟機部門出售收入，以及處分達方股票等70億元業外收入進帳，但西門子手機部門，過去三季本業虧損267.3億元，已超過明基資本額262億元，終於讓明基決定走上「宏碁模式」，讓品牌與製造分家。
明基董事長李焜耀昨日站上第一線說明，明基組織再造的第一步，將是先「把製造部門獨立出來」，獨立後簡稱明基整合製造部門（IMS），年底以前把製造部門獨立性先建立，第二步再讓IMS獨立成為公司，第三步是引進策略性夥伴。
製造部門 獨立成為公司
李焜耀表示，「四年半前推出這個品牌，我們一直在思索品牌與代工區隔」，品牌與代工的切割不清，過去讓明基流失不少訂單。最近一些液晶電視品牌大廠向明基表示，如果明基能將品牌與製造切割，就願意把代工訂單交給明基，所以明基董事會昨日正式決議，將代工製造部門獨立出來。
李焜耀以「雙核心能力策略」，形容IMS獨立之後，製造與品牌部門分工架構，「我們還是一個集團，但是有二個艦隊」，上市的主體仍是明基。
明基IMS目前年營收1300億元，約九千人，引進策略投資人後，明基對該公司持股將降低，該公司將由明基與夥伴共同控制，對於外傳鴻海有意購買明基製造部門，李焜耀澄清並無此事。
李焜耀強調，已經有很多純財務投資的私募基金表達興趣，明基將等到IMS切割且賣相轉好，再進行釋股。
至於明基的品牌事業，將切割為數位媒體部門（DMG）與手機事業部(BMG)二部分，其中DMG年營收約六百到七百億元，手機部門年營收約一千億元，DMG由明基歐洲區總經理李文德領軍，BMG則維持明基西門子執行長王文燦、陳盛穩與尤科盟三人共治架構。
明基昨日同時通過BenQ Mobile增資四億美元，並配合達方上市前應政府規定釋出達方3600張股票。明基西門子執行長王文燦表示，手機部門新產品推出延後，已經使原先規畫第四季轉虧為盈的目標無法達成。
西門子資產爭議 送仲裁
明基電通去年十月一日合併西門子手機部門，明基在全球五十多個國家子公司資產，分批移交給明基過程，但經過近一年的移交，雙方對於移交資產是否如當初承諾價值2.5億歐元，已經產生糾紛，明基昨日正式決定將訴諸法律仲裁。
【2006/08/25 中國時報 林上祚】
星期三, 8月 23, 2006
明基３Ｇ手機 移師上海生產
明基３Ｇ手機 移師上海生產
吳筱雯/台北報導
靠著金屬外殼系列與入門級三G手機，明基發下豪語，預計明年初在國內佔有率將出現倍數成長、達到八．八％，換言之，有機會擠入國內前四大手機品牌之一。另外，明基昨日也證實，由台灣設計的三G手機生產地點將由桃園、遷移至原上海西門子工廠，預計年底前完成遷移。
明基亞太台灣區行動電話部門資深行銷經理黃盈益昨日在金屬外殼手機系列第一砲的EL71發表會中表示，預計在今年底、明年初達到市場佔有率較現在成長一倍的目標。
為了達成市場佔有率倍數成長的目標，黃盈益表示，入門級三G手機與金屬外殼系列手機，將成為明基下半年在台灣拉抬佔有率的主力。
外傳明基桃園的三G手機生產線與測試設備，未能符合BenQ Mobile德國總部的要求，明基已經開始將在台灣設計的三G手機生產據點，將由桃園遷移至才從西門子處接手不久的原西門子上海廠生產。昨日明基證實，由台灣負責開發的三G手機，生產線正逐步由桃園轉移至大陸，預計在今年底之前完成搬遷。
吳筱雯/台北報導
靠著金屬外殼系列與入門級三G手機，明基發下豪語，預計明年初在國內佔有率將出現倍數成長、達到八．八％，換言之，有機會擠入國內前四大手機品牌之一。另外，明基昨日也證實，由台灣設計的三G手機生產地點將由桃園、遷移至原上海西門子工廠，預計年底前完成遷移。
明基亞太台灣區行動電話部門資深行銷經理黃盈益昨日在金屬外殼手機系列第一砲的EL71發表會中表示，預計在今年底、明年初達到市場佔有率較現在成長一倍的目標。
為了達成市場佔有率倍數成長的目標，黃盈益表示，入門級三G手機與金屬外殼系列手機，將成為明基下半年在台灣拉抬佔有率的主力。
外傳明基桃園的三G手機生產線與測試設備，未能符合BenQ Mobile德國總部的要求，明基已經開始將在台灣設計的三G手機生產據點，將由桃園遷移至才從西門子處接手不久的原西門子上海廠生產。昨日明基證實，由台灣負責開發的三G手機，生產線正逐步由桃園轉移至大陸，預計在今年底之前完成搬遷。
星期二, 8月 22, 2006
歐美3大品牌發功 台、韓系手機廠破功
歐美3大品牌發功 台、韓系手機廠破功
7月份手機總銷售量近65萬支 明基逆勢站上國產第一
（記者王尹軒／台北） 2006/08/22
根據通路商統計，7月份台灣手機總銷售量將近65萬支，比6月份成長5％左右。觀察前10大手機品牌表現，在諾基亞（Nokia）、摩托羅拉（Motorola）及索尼愛立信（Sony Ericsson）3大歐美品牌強力發功下，其市佔率均有提升，但相對也擠壓到台系及韓系手機品牌，市佔率一一下跌；不過，其中仍有廠商出現逆勢表現，明基（2352）合併旗下手機品牌市佔率為4.4％，為其合併西門子（Siemens）後，首度躍居國產品牌第一位。
雖然歐美3大品牌市佔率均上升，諾基亞持續穩坐第一寶座，市佔率突破27％，不過其7月份上升的幅度是3家中最小，主要是新機效應並不大所致。摩托羅拉成長超過2個百分點，達25.8％，通路商表示，摩托羅拉主要成長動力為來自V3系列機種價格向下調整，開始出現量的助攻成效；索尼愛立信市佔率為10.8％，主要則是受惠於K800i等新機效應。
神腦（2450）協理施晃嘉表示，台灣整體手機7月份銷售量比6月份成長5％，顯示手機市場並不如想像中的悲觀，而觀察8月上半的市場買氣頗佳，若能延續到8月底，預料8月份整體市場比7月份成長7∼8％應不是問題。
3大品牌發功，韓系與台系手機品牌的表現連帶受擠壓，加上諸多市場因素，其在站穩市佔率方面均顯得有些無力，包括三星（Samsung Electronics）、英華達（3367）OKWAP、樂金（LG Electronics）、華碩（2357）、WIN II等品牌，7月份市佔率分別下滑了0.3∼0.9％不等。
三星因在7月份出現機種過渡期，因此出現微幅下滑，不過，從8月份上半通路買氣觀察，除了推出多款促銷手機，該公司並在台砸下新台幣上億元的品牌廣告預算，皆有助其手機市佔率提升。此外，WIN II同樣是受到機種交接的過渡期因素，導致市佔滑落較大，掉到第十名。
值得一提的是，明基在合併西門子手機後，合併計算旗下BenQ、明基西門子（BenQ-Siemens）及西門子（Siemens）等3個手機品牌，總市佔率達到4.4％，已超過OKWAP的4.2％，具有第五名的實力，也是其合併品牌後，首度躍居國產品牌的銷售第一名。通路業者指出，明基低階機種銷售順暢，是帶動其市佔率上揚的主因。
7月份手機總銷售量近65萬支 明基逆勢站上國產第一
（記者王尹軒／台北） 2006/08/22
根據通路商統計，7月份台灣手機總銷售量將近65萬支，比6月份成長5％左右。觀察前10大手機品牌表現，在諾基亞（Nokia）、摩托羅拉（Motorola）及索尼愛立信（Sony Ericsson）3大歐美品牌強力發功下，其市佔率均有提升，但相對也擠壓到台系及韓系手機品牌，市佔率一一下跌；不過，其中仍有廠商出現逆勢表現，明基（2352）合併旗下手機品牌市佔率為4.4％，為其合併西門子（Siemens）後，首度躍居國產品牌第一位。
雖然歐美3大品牌市佔率均上升，諾基亞持續穩坐第一寶座，市佔率突破27％，不過其7月份上升的幅度是3家中最小，主要是新機效應並不大所致。摩托羅拉成長超過2個百分點，達25.8％，通路商表示，摩托羅拉主要成長動力為來自V3系列機種價格向下調整，開始出現量的助攻成效；索尼愛立信市佔率為10.8％，主要則是受惠於K800i等新機效應。
神腦（2450）協理施晃嘉表示，台灣整體手機7月份銷售量比6月份成長5％，顯示手機市場並不如想像中的悲觀，而觀察8月上半的市場買氣頗佳，若能延續到8月底，預料8月份整體市場比7月份成長7∼8％應不是問題。
3大品牌發功，韓系與台系手機品牌的表現連帶受擠壓，加上諸多市場因素，其在站穩市佔率方面均顯得有些無力，包括三星（Samsung Electronics）、英華達（3367）OKWAP、樂金（LG Electronics）、華碩（2357）、WIN II等品牌，7月份市佔率分別下滑了0.3∼0.9％不等。
三星因在7月份出現機種過渡期，因此出現微幅下滑，不過，從8月份上半通路買氣觀察，除了推出多款促銷手機，該公司並在台砸下新台幣上億元的品牌廣告預算，皆有助其手機市佔率提升。此外，WIN II同樣是受到機種交接的過渡期因素，導致市佔滑落較大，掉到第十名。
值得一提的是，明基在合併西門子手機後，合併計算旗下BenQ、明基西門子（BenQ-Siemens）及西門子（Siemens）等3個手機品牌，總市佔率達到4.4％，已超過OKWAP的4.2％，具有第五名的實力，也是其合併品牌後，首度躍居國產品牌的銷售第一名。通路業者指出，明基低階機種銷售順暢，是帶動其市佔率上揚的主因。
明基 奪回國產手機一哥
明基 奪回國產手機一哥
■ 記者陳雅蘭／台北報導
明基電通（2352）重返國產手機品牌第一名目標，已在7月提前達陣。由於英華達（3367）銷售量市占率直直落，明基旗下三個品牌7月合計市占率達到4.4%，超過英華達OKWAP的4.2%，順利坐上「國產一哥」寶座。
國內手機通路調查昨（21）日公布，7月台灣手機市場總量達到64.83萬支，比6月微幅增加5%，銷售金額達到30.94億元，也比6月成長9%，比原預期的暑期旺季表現略差。摩托羅拉台灣業務區總經理杜偉昱日前表示，台灣手機市場在8月上旬有明顯的回溫跡象。
明基7月在多項新手機的促銷方案激勵下，上月國內手機銷售排行比6月些微成長，合計BenQ-Siemens、BenQ和Siemens 三大品牌，市占率躍升至4.4%，不僅回到國產第一名，也超過英華達，坐上台灣第五大。
至於先前以銷售金額排名國產第一的華碩（2357），仍維持銷售金額市占率的「國產一哥」，7月銷售金額市占率為3.5%，明基則因為第三代行動通訊（3G）手機的系統業者補貼額未列入，僅以3%，排名國內第七名。
國際兩強的市占率也有逐漸拉開跡象，雖然摩托羅拉V3穩坐國內手機單機排行榜第一名，但是摩托羅拉7月的銷售量市占率僅25.8%，銷售額市占率15.6%，都排名第二。諾基亞兩項數字均約27% ，穩坐冠軍寶座。
索尼愛立信的台灣市占率也穩定爬升，7月銷售量市占率以10.8%拿下第三大，比6月的9.7%上升約一個百分點，銷售金額市占率則約15.6%，比6月的13.5%更增加兩個百分點。韓系品牌也表現穩定，三星以7.1%排名第四，LG以3.6%排名第七。
■ 記者陳雅蘭／台北報導
明基電通（2352）重返國產手機品牌第一名目標，已在7月提前達陣。由於英華達（3367）銷售量市占率直直落，明基旗下三個品牌7月合計市占率達到4.4%，超過英華達OKWAP的4.2%，順利坐上「國產一哥」寶座。
國內手機通路調查昨（21）日公布，7月台灣手機市場總量達到64.83萬支，比6月微幅增加5%，銷售金額達到30.94億元，也比6月成長9%，比原預期的暑期旺季表現略差。摩托羅拉台灣業務區總經理杜偉昱日前表示，台灣手機市場在8月上旬有明顯的回溫跡象。
明基7月在多項新手機的促銷方案激勵下，上月國內手機銷售排行比6月些微成長，合計BenQ-Siemens、BenQ和Siemens 三大品牌，市占率躍升至4.4%，不僅回到國產第一名，也超過英華達，坐上台灣第五大。
至於先前以銷售金額排名國產第一的華碩（2357），仍維持銷售金額市占率的「國產一哥」，7月銷售金額市占率為3.5%，明基則因為第三代行動通訊（3G）手機的系統業者補貼額未列入，僅以3%，排名國內第七名。
國際兩強的市占率也有逐漸拉開跡象，雖然摩托羅拉V3穩坐國內手機單機排行榜第一名，但是摩托羅拉7月的銷售量市占率僅25.8%，銷售額市占率15.6%，都排名第二。諾基亞兩項數字均約27% ，穩坐冠軍寶座。
索尼愛立信的台灣市占率也穩定爬升，7月銷售量市占率以10.8%拿下第三大，比6月的9.7%上升約一個百分點，銷售金額市占率則約15.6%，比6月的13.5%更增加兩個百分點。韓系品牌也表現穩定，三星以7.1%排名第四，LG以3.6%排名第七。
星期一, 8月 21, 2006
中國和印度IC設計業發展模式探討：SoC對決IP？
中國和印度IC設計業發展模式探討：SoC對決IP？
上網時間 : 2006年08月21日
作者：潘九堂
為了提升產業競爭力，無論是作為「世界硬件工廠」的中國，還是作為「世界軟件工廠」的印度，都在大力發IC設計產業。由於下游電子產業發展模式不同，兩國可能再次走上不同的發展道路。對於中國IC設計業來說，由於下游電子整機製造業需求巨大，優勢將在SoC設計上，繼續走「硬」的路線；而對於印度來說，將延續在軟件外包和服務上的優勢，走「軟」的路線，大力發展矽IP和相關服務。不過，雖然中國IC設計產業的目前的重心是SoC，但不斷積累包括矽IP在內的知識產權是長遠的戰略。對於印度來說，初期的矽IP業務可能更多是一種SoC設計外包服務，也並沒有自己真正的IP，積累自己的核心IP，同樣是印度的長遠選擇。
隨著系統芯片(SoC)變得日益複雜，為了加快產品上市時間，越來越多的IC設計公司選擇購買更多的IP來縮短開發時間，這帶來了矽IP市場的繁榮。市場調研公司Gartner預計2006年全球IP銷售額將達到18億美元，比2005年的14億美元增長24.9%。到2010年，預計全球半導體IP銷售額將超過27億美元。Gartner對矽IP的定義是「預先設計的電路模塊，用於製造完整的半導體器件」。它定義的半導體IP市場僅包括來自在公開市場銷售的矽IP銷售額，並排除了僅由一個組織設計和使用的矽IP。
Gartner的資深研究分析師Christian Heidarson表示，市場對於矽IP的需求正在增長，而且這種需求正在從簡單和通用的矽IP轉向複雜和差異化IP。他還預測說，IC設計公司將提供為數眾多的複雜矽IP解決方案，以補充其芯片收入，這將使矽IP產業更加細分化。到2010年，在10大矽IP供應商中將至少有兩家半導體廠商。
矽IP是把雙仞劍，謹防形成依賴
對於仍在成長中的中國IC設計產業來說，矽IP市場的繁榮是一把雙仞劍。一方面，隨著市場上可以買到的矽IP越來越多，中國IC設計公司可以購買部分通用IP，結合自己的技術專長，迅速推出芯片，搶佔市場。例如，部分得益於採用CEVA公司的DSP內核授權，展訊通信公司縮短了產品上市時間，在一年半時間內完成整個TD-SCDMA基帶芯片的開發，率先推出全球首款用於3G手機的GSM/GPRS/TD-SCDMA多模芯片組 SC8800，從而加快了TD-SCDMA的產業化進程。
但另一方面，從長期來看，如果中國IC設計產業缺少自己的核心IP，可能造成產業空心化，難以擺脫受制於人的尷尬。事實上，在《國際電子商情》網站最近舉行的專題討論「中國IC設計公司發展模式探討：技術領先VS替代路線」上，蘇州勝聯電子信息有限公司執行董事兼總經理黃濤先生就表達了這種擔憂。
黃濤指出：「在中高端SoC方面，我們將越來越看到的，首先還不是芯片之爭，不論是替代型，還是部分技術領先型。問題最大的，是知識產權方面的落後。高通之所以成為高通，不是它在芯片設計方面比誰先進。以中高端的多媒體處理器為例，1顆SoC芯片，從MCU到圖形加速器/藍牙/USB OTG，大大小小包含二三十個IP，如果你的核心IP都是去買，那麼license費用不說，royalty可能每顆芯片就會佔到最終芯片價格中很大的比重。然後，因為你用了MPEG4或H.264或別的標準，國外的擁有專利的公司聯盟，還要向終端或內容提供者繼續收取不菲的費用。而他們之間因為交叉專利許可，在知識產權這一塊的成本大大低於國內公司。」
黃濤繼續指出，如果一家公司做某個競爭激烈的市場，你在關鍵的核心IP上沒有技術積累，你的SoC芯片上所有的IP都是別人的，你的核心競爭力在哪裡？靠廉價人才優勢？那其他公司也有，眾多亞洲公司都比較喜歡看到一個大市場而蜂擁而上的。國內能做SoC設計的公司，6年前是鳳毛鱗角，現在已經遍地開花，再過6年也許多如牛毛。至於品牌優勢？這個多半在跨國公司的手裡。「如果大家都來做SoC，自己沒標準，沒協議，沒專利，沒核心矽IP，也沒其他獨到的專有技術，就是買IP集成。那麼，最後有一天，是不是有可能和今天的DVD/MP3組裝廠走向同樣的命運？(我甚至知道曾經國內某些IC的利潤率低到一個才幾分錢RMB，和浙江小商品一樣的程度)」
對此，網友「ponde」也表示贊同：「實際上IC設計業已經很難再對別人的知識產權無動於衷了，因為你要交的專利費實際上可能佔到50%甚至更多的成本，以致中國電子產品的成本優勢變得越來越小而且風險越來越不可把握。」
蘇州勝聯是今年才成立的一家初創公司，黃濤對《國際電子商情》表示，由於自己有在上海矽知識產權交易中心(SSIPEX)的工作經歷，因此對知識產權有很強的憂患意識，自公司成立之初，就非常注重核心知識產權自主開發。
中國IC設計產業應該著眼於SoC設計
儘管發展自己IP的重要性不言而喻，但就目前看來，目前中國IC設計公司應該定位於，緊跟下游整機需求，積累SoC設計經驗，並適當積累IP。
由於起步晚，中國IC設計公司目前的主要問題仍是缺少SoC設計經驗，遲遲推不出產品。或者產品出來了，由於缺少對整機系統設計的了解(中國下游電子整機企業水平也比較差)，做出來的產品沒有人用。中國IC設計公司還是應該立足於SoC設計，能夠買到的通用IP，儘可能買，並通過少量的差異化，盡快推出產品，賺到生存下去的錢。北京有一家IC設計公司，在H.264編解碼技術開發方面，做到了業界領先，但由於缺少SoC設計經驗，遲遲沒有推出產品，投資燒完了，最後被迫賣給了一家海外公司。
展訊通信公司總裁助理時光也表示：「現今中國的IC廠家應該著重於SoC設計，而不要過分執著於IP的開發。這不僅是一個量力而行的選擇，作為這個行業的後進者，我們中國的IC企業應該揚長避短。所謂『長’，就是我們背後有一個世界上最大的整機製造產業，這是我們的市場機遇所在。我們應該對市場的變化和發展做出最快速的反應，做出滿足客戶個性化需求的產品。事實上，SoC開發和IP開發的分工，為我們基礎薄弱的IC設計業提供了機會。」
但時光也強調：「同時，我們也不能一味急功近利，技術積累，尤其是核心IP的積累，是十分必要的，用一個時髦的名詞，這是『可持續發展’ 的保證。」時光介紹說，展訊目前申請了約120-130項專利，其中，美國專利有70多項，歐洲有20多項，涉及芯片集成、軟件結構、算法、架構、TD- SCDMA、GSM、WCDMA、HSDPA和手機電視等多個領域。目前展訊也是四家參加國聯電聯(ITU)標準組會議的四家中國企業之一。展訊公司總裁兼CEO武平博士向《國際電子商情》強調：「高科技企業，知識產權是生命。我們非常重視知識產權，一是不侵權，二是要自主創新。該買的就要買，買不到的自己做。另外，作為一個中國企業，做知識產權的積累，這也是我們的歷史史命。」
黃濤也指出，單賣SoC芯片上的IP，想要在中國這個大多數IC公司還停留初級階段的大環境下，要賺錢還有待時日。即使在國外，就IP的接口標準、IP的成熟度和可復用度而言，這方面除了大公司內部，在業界廣泛的意義上說，今天還沒發展到一個十分成熟的程度。「國內做IP，為啥不易賣出去？自然裡面也有深層次的問題。你的IP好在哪裡？有沒有bug？可靠不可靠？有沒有成功故事的證明？有哪些別人沒有，又能成為市場賣點的東西？質量和復用度怎麼樣？可以快速高質量地和哪些總線架構集成在系統級integration和verification裡？和競爭對手比有哪些優點缺點？你的公司信譽和技術支持怎麼樣？第三方的開發資源豐富嗎？如果不夠怎麼彌補？」
自主標準推動，產業聯盟共同發展IP
對於中國IC設計是否應該大力開發IP之爭，黃濤澄清說，中國IC設計公司更應該強調IP開發，但IP不是指IC設計公司內所說的狹義的矽IP，而是指廣義的核心知識產權，特別如AVS標準，TDS-CDMA標準，WAPI標準等等。由於中國IC設計公司大多規模比較小，因為業界人士呼籲通過聯合制訂技術標準和專利池等方式，推動自主IP的開發。
黃濤表示，有一點很重要，標準也好，協議也好，專利池也好，首先要能夠高質量高可靠地滿足用戶的要求，一定要成熟，這個是由市場來說話的。不能搞強制或拔苗助長，否則會拖死一大批下游廠家。第二要搞戰略聯盟，在行業協會協調下，把市場領先和技術領先的企業單位都聯合起來，互惠互利，合作共贏才能發展壯大。第三，要充分尊重原創企業的投資和利益，也要很好兼顧到合作方的利益，既然是合作，就要留給合作方充分的盈利空間。總之，一切從市場實際需要出發，實事求是，合作共贏。這方面，我們應該充分學習和借鑑跨國巨頭們在DVD/MPEG4等方面的做法。甚至我們可以看看台灣企業在PC/筆記本產業鏈團中的共生現象。系統廠家、IC公司、配套廠家，一定要開放，有把整個產業鏈做大的戰略思路和胸懷。20寸蛋糕的25%，總比3寸蛋糕的80%要好得多。黃濤強調說：「政府和行業協會和其他非盈利機構能起到非常好的引導、扶持和協調作用的，但要從實出發，順勢而為。在知識產權的保護問題上，也需要進一步促進和發展。」
展訊的時光也表示：「參與標準方面的工作，我倒是覺得這是IC設計公司，尤其是有實力的IC設計公當仁不讓的事情。對於電子信息類產品而言，知識產權的絕大部分集中在IC和軟件裡面。如果我們這些掌握著核心技術的IC設計企業不挺身而出，還能指望誰？自從TD-SCDMA僥倖得手，成為國際標準並實現產業化之後，外國人就開始竭力打壓中國的標準提案，WAPI也好，AVS也好，局面很被動。因此，我覺得我們的IC設計業應該積極參與到中國自己的技術標準中來。我們在這裡也不唱高調，在商言商地說，參與到我國政府和產業界力推的技術陣營裡來，對企業的生存和發展肯定是有好處的。但這種參與應該是真正出力的，想趁機撈一把就走的，恐怕算盤會越來越難打。」
印度的機會：矽IP市場變局的潛在獲益者
在IT時代，印度因為軟件外包和服務而聲名鵲起，而隨著矽IP市場變局，印度可能再一次獲得機會。Gartner的分析師Heidarson表示，市場對複雜矽IP的需求，是印度IC設計產業的機會。
Heidarson解釋說，市場需求正在從簡單和通用的矽IP轉向複雜和差異化IP，因為設計團隊要想與摩爾定律保持同步，這些複雜設計中的IP必須變得更加複雜。與簡單的、通用的IP相比，複雜IP提供了更多差異化空間，包括可編程核和提供一定程度的可配置性。
例如，Tensilica推出了革命性的可配置處理器內核Xtensa，設計人員能夠配置並擴展處理器的存儲、外圍設備和特殊功能，以適合特定應用。
Heidarson指出，複雜IP產品具有創造大量銷售收入流的潛力。但是，它們要求定製，而這意味著它們將面臨與設計服務同樣的問題，如難以大規模擴展(scalability)，因此，高度差異化IP的供應商將需要調整其業務模式，努力與較少的客戶簽署大型協議。
Heidarson表示，IC設計公司將提供為數眾多的複雜IP解決方案，以補充其芯片收入。「這對於矽IP產業的影響是，該產業將變得更加分散化。有些廠商將致力於小型IP模塊。」Heidarson表示，「我們預期高度差異化IP供應商將變成小型IP模塊的重要客戶，其中的許多公司將是半導體廠商。到2010年，在10大IP供應商中將至少有兩家半導體廠商。」
在Heidarson看來，複雜IP，將介於標準小型IP和複雜SoC的中間產品，由於複雜IP需要很多定製服務工作，將為擅長於外包服務的印度IC設計產業帶來商機。而筆者認為，這也是因為印度缺少強大的整機製造業，對SoC需求不足，同時歐美很多半導體公司紛紛將先進IC設計中心轉到印度，這帶來了對SoC設計相關服務的需求，如複雜矽IP定製服務。
Heidarson介紹說，2005年印度公司佔據全球矽市場不足1%，市場對複雜矽IP的需求，將有利於印度公司獲得更大市場。複雜 IP更強調嵌入式軟件開發能力，而這恰恰是印度IC設計產業的傳統優勢。強調定製服務的複雜IP商業模式為印度公司帶來了另一個機會，但印度公司的機會也僅限於通用IP供應商無暇顧及的複雜矽IP市場。
(本文中有關矽IP和IP的措辭可能有引人誤解和混淆的地方，另外標題取得太大，歡迎業界人士提出批評和指教，stevenpan@globalsources.com)
上網時間 : 2006年08月21日
作者：潘九堂
為了提升產業競爭力，無論是作為「世界硬件工廠」的中國，還是作為「世界軟件工廠」的印度，都在大力發IC設計產業。由於下游電子產業發展模式不同，兩國可能再次走上不同的發展道路。對於中國IC設計業來說，由於下游電子整機製造業需求巨大，優勢將在SoC設計上，繼續走「硬」的路線；而對於印度來說，將延續在軟件外包和服務上的優勢，走「軟」的路線，大力發展矽IP和相關服務。不過，雖然中國IC設計產業的目前的重心是SoC，但不斷積累包括矽IP在內的知識產權是長遠的戰略。對於印度來說，初期的矽IP業務可能更多是一種SoC設計外包服務，也並沒有自己真正的IP，積累自己的核心IP，同樣是印度的長遠選擇。
隨著系統芯片(SoC)變得日益複雜，為了加快產品上市時間，越來越多的IC設計公司選擇購買更多的IP來縮短開發時間，這帶來了矽IP市場的繁榮。市場調研公司Gartner預計2006年全球IP銷售額將達到18億美元，比2005年的14億美元增長24.9%。到2010年，預計全球半導體IP銷售額將超過27億美元。Gartner對矽IP的定義是「預先設計的電路模塊，用於製造完整的半導體器件」。它定義的半導體IP市場僅包括來自在公開市場銷售的矽IP銷售額，並排除了僅由一個組織設計和使用的矽IP。
Gartner的資深研究分析師Christian Heidarson表示，市場對於矽IP的需求正在增長，而且這種需求正在從簡單和通用的矽IP轉向複雜和差異化IP。他還預測說，IC設計公司將提供為數眾多的複雜矽IP解決方案，以補充其芯片收入，這將使矽IP產業更加細分化。到2010年，在10大矽IP供應商中將至少有兩家半導體廠商。
矽IP是把雙仞劍，謹防形成依賴
對於仍在成長中的中國IC設計產業來說，矽IP市場的繁榮是一把雙仞劍。一方面，隨著市場上可以買到的矽IP越來越多，中國IC設計公司可以購買部分通用IP，結合自己的技術專長，迅速推出芯片，搶佔市場。例如，部分得益於採用CEVA公司的DSP內核授權，展訊通信公司縮短了產品上市時間，在一年半時間內完成整個TD-SCDMA基帶芯片的開發，率先推出全球首款用於3G手機的GSM/GPRS/TD-SCDMA多模芯片組 SC8800，從而加快了TD-SCDMA的產業化進程。
但另一方面，從長期來看，如果中國IC設計產業缺少自己的核心IP，可能造成產業空心化，難以擺脫受制於人的尷尬。事實上，在《國際電子商情》網站最近舉行的專題討論「中國IC設計公司發展模式探討：技術領先VS替代路線」上，蘇州勝聯電子信息有限公司執行董事兼總經理黃濤先生就表達了這種擔憂。
黃濤指出：「在中高端SoC方面，我們將越來越看到的，首先還不是芯片之爭，不論是替代型，還是部分技術領先型。問題最大的，是知識產權方面的落後。高通之所以成為高通，不是它在芯片設計方面比誰先進。以中高端的多媒體處理器為例，1顆SoC芯片，從MCU到圖形加速器/藍牙/USB OTG，大大小小包含二三十個IP，如果你的核心IP都是去買，那麼license費用不說，royalty可能每顆芯片就會佔到最終芯片價格中很大的比重。然後，因為你用了MPEG4或H.264或別的標準，國外的擁有專利的公司聯盟，還要向終端或內容提供者繼續收取不菲的費用。而他們之間因為交叉專利許可，在知識產權這一塊的成本大大低於國內公司。」
黃濤繼續指出，如果一家公司做某個競爭激烈的市場，你在關鍵的核心IP上沒有技術積累，你的SoC芯片上所有的IP都是別人的，你的核心競爭力在哪裡？靠廉價人才優勢？那其他公司也有，眾多亞洲公司都比較喜歡看到一個大市場而蜂擁而上的。國內能做SoC設計的公司，6年前是鳳毛鱗角，現在已經遍地開花，再過6年也許多如牛毛。至於品牌優勢？這個多半在跨國公司的手裡。「如果大家都來做SoC，自己沒標準，沒協議，沒專利，沒核心矽IP，也沒其他獨到的專有技術，就是買IP集成。那麼，最後有一天，是不是有可能和今天的DVD/MP3組裝廠走向同樣的命運？(我甚至知道曾經國內某些IC的利潤率低到一個才幾分錢RMB，和浙江小商品一樣的程度)」
對此，網友「ponde」也表示贊同：「實際上IC設計業已經很難再對別人的知識產權無動於衷了，因為你要交的專利費實際上可能佔到50%甚至更多的成本，以致中國電子產品的成本優勢變得越來越小而且風險越來越不可把握。」
蘇州勝聯是今年才成立的一家初創公司，黃濤對《國際電子商情》表示，由於自己有在上海矽知識產權交易中心(SSIPEX)的工作經歷，因此對知識產權有很強的憂患意識，自公司成立之初，就非常注重核心知識產權自主開發。
中國IC設計產業應該著眼於SoC設計
儘管發展自己IP的重要性不言而喻，但就目前看來，目前中國IC設計公司應該定位於，緊跟下游整機需求，積累SoC設計經驗，並適當積累IP。
由於起步晚，中國IC設計公司目前的主要問題仍是缺少SoC設計經驗，遲遲推不出產品。或者產品出來了，由於缺少對整機系統設計的了解(中國下游電子整機企業水平也比較差)，做出來的產品沒有人用。中國IC設計公司還是應該立足於SoC設計，能夠買到的通用IP，儘可能買，並通過少量的差異化，盡快推出產品，賺到生存下去的錢。北京有一家IC設計公司，在H.264編解碼技術開發方面，做到了業界領先，但由於缺少SoC設計經驗，遲遲沒有推出產品，投資燒完了，最後被迫賣給了一家海外公司。
展訊通信公司總裁助理時光也表示：「現今中國的IC廠家應該著重於SoC設計，而不要過分執著於IP的開發。這不僅是一個量力而行的選擇，作為這個行業的後進者，我們中國的IC企業應該揚長避短。所謂『長’，就是我們背後有一個世界上最大的整機製造產業，這是我們的市場機遇所在。我們應該對市場的變化和發展做出最快速的反應，做出滿足客戶個性化需求的產品。事實上，SoC開發和IP開發的分工，為我們基礎薄弱的IC設計業提供了機會。」
但時光也強調：「同時，我們也不能一味急功近利，技術積累，尤其是核心IP的積累，是十分必要的，用一個時髦的名詞，這是『可持續發展’ 的保證。」時光介紹說，展訊目前申請了約120-130項專利，其中，美國專利有70多項，歐洲有20多項，涉及芯片集成、軟件結構、算法、架構、TD- SCDMA、GSM、WCDMA、HSDPA和手機電視等多個領域。目前展訊也是四家參加國聯電聯(ITU)標準組會議的四家中國企業之一。展訊公司總裁兼CEO武平博士向《國際電子商情》強調：「高科技企業，知識產權是生命。我們非常重視知識產權，一是不侵權，二是要自主創新。該買的就要買，買不到的自己做。另外，作為一個中國企業，做知識產權的積累，這也是我們的歷史史命。」
黃濤也指出，單賣SoC芯片上的IP，想要在中國這個大多數IC公司還停留初級階段的大環境下，要賺錢還有待時日。即使在國外，就IP的接口標準、IP的成熟度和可復用度而言，這方面除了大公司內部，在業界廣泛的意義上說，今天還沒發展到一個十分成熟的程度。「國內做IP，為啥不易賣出去？自然裡面也有深層次的問題。你的IP好在哪裡？有沒有bug？可靠不可靠？有沒有成功故事的證明？有哪些別人沒有，又能成為市場賣點的東西？質量和復用度怎麼樣？可以快速高質量地和哪些總線架構集成在系統級integration和verification裡？和競爭對手比有哪些優點缺點？你的公司信譽和技術支持怎麼樣？第三方的開發資源豐富嗎？如果不夠怎麼彌補？」
自主標準推動，產業聯盟共同發展IP
對於中國IC設計是否應該大力開發IP之爭，黃濤澄清說，中國IC設計公司更應該強調IP開發，但IP不是指IC設計公司內所說的狹義的矽IP，而是指廣義的核心知識產權，特別如AVS標準，TDS-CDMA標準，WAPI標準等等。由於中國IC設計公司大多規模比較小，因為業界人士呼籲通過聯合制訂技術標準和專利池等方式，推動自主IP的開發。
黃濤表示，有一點很重要，標準也好，協議也好，專利池也好，首先要能夠高質量高可靠地滿足用戶的要求，一定要成熟，這個是由市場來說話的。不能搞強制或拔苗助長，否則會拖死一大批下游廠家。第二要搞戰略聯盟，在行業協會協調下，把市場領先和技術領先的企業單位都聯合起來，互惠互利，合作共贏才能發展壯大。第三，要充分尊重原創企業的投資和利益，也要很好兼顧到合作方的利益，既然是合作，就要留給合作方充分的盈利空間。總之，一切從市場實際需要出發，實事求是，合作共贏。這方面，我們應該充分學習和借鑑跨國巨頭們在DVD/MPEG4等方面的做法。甚至我們可以看看台灣企業在PC/筆記本產業鏈團中的共生現象。系統廠家、IC公司、配套廠家，一定要開放，有把整個產業鏈做大的戰略思路和胸懷。20寸蛋糕的25%，總比3寸蛋糕的80%要好得多。黃濤強調說：「政府和行業協會和其他非盈利機構能起到非常好的引導、扶持和協調作用的，但要從實出發，順勢而為。在知識產權的保護問題上，也需要進一步促進和發展。」
展訊的時光也表示：「參與標準方面的工作，我倒是覺得這是IC設計公司，尤其是有實力的IC設計公當仁不讓的事情。對於電子信息類產品而言，知識產權的絕大部分集中在IC和軟件裡面。如果我們這些掌握著核心技術的IC設計企業不挺身而出，還能指望誰？自從TD-SCDMA僥倖得手，成為國際標準並實現產業化之後，外國人就開始竭力打壓中國的標準提案，WAPI也好，AVS也好，局面很被動。因此，我覺得我們的IC設計業應該積極參與到中國自己的技術標準中來。我們在這裡也不唱高調，在商言商地說，參與到我國政府和產業界力推的技術陣營裡來，對企業的生存和發展肯定是有好處的。但這種參與應該是真正出力的，想趁機撈一把就走的，恐怕算盤會越來越難打。」
印度的機會：矽IP市場變局的潛在獲益者
在IT時代，印度因為軟件外包和服務而聲名鵲起，而隨著矽IP市場變局，印度可能再一次獲得機會。Gartner的分析師Heidarson表示，市場對複雜矽IP的需求，是印度IC設計產業的機會。
Heidarson解釋說，市場需求正在從簡單和通用的矽IP轉向複雜和差異化IP，因為設計團隊要想與摩爾定律保持同步，這些複雜設計中的IP必須變得更加複雜。與簡單的、通用的IP相比，複雜IP提供了更多差異化空間，包括可編程核和提供一定程度的可配置性。
例如，Tensilica推出了革命性的可配置處理器內核Xtensa，設計人員能夠配置並擴展處理器的存儲、外圍設備和特殊功能，以適合特定應用。
Heidarson指出，複雜IP產品具有創造大量銷售收入流的潛力。但是，它們要求定製，而這意味著它們將面臨與設計服務同樣的問題，如難以大規模擴展(scalability)，因此，高度差異化IP的供應商將需要調整其業務模式，努力與較少的客戶簽署大型協議。
Heidarson表示，IC設計公司將提供為數眾多的複雜IP解決方案，以補充其芯片收入。「這對於矽IP產業的影響是，該產業將變得更加分散化。有些廠商將致力於小型IP模塊。」Heidarson表示，「我們預期高度差異化IP供應商將變成小型IP模塊的重要客戶，其中的許多公司將是半導體廠商。到2010年，在10大IP供應商中將至少有兩家半導體廠商。」
在Heidarson看來，複雜IP，將介於標準小型IP和複雜SoC的中間產品，由於複雜IP需要很多定製服務工作，將為擅長於外包服務的印度IC設計產業帶來商機。而筆者認為，這也是因為印度缺少強大的整機製造業，對SoC需求不足，同時歐美很多半導體公司紛紛將先進IC設計中心轉到印度，這帶來了對SoC設計相關服務的需求，如複雜矽IP定製服務。
Heidarson介紹說，2005年印度公司佔據全球矽市場不足1%，市場對複雜矽IP的需求，將有利於印度公司獲得更大市場。複雜 IP更強調嵌入式軟件開發能力，而這恰恰是印度IC設計產業的傳統優勢。強調定製服務的複雜IP商業模式為印度公司帶來了另一個機會，但印度公司的機會也僅限於通用IP供應商無暇顧及的複雜矽IP市場。
(本文中有關矽IP和IP的措辭可能有引人誤解和混淆的地方，另外標題取得太大，歡迎業界人士提出批評和指教，stevenpan@globalsources.com)
星期五, 8月 18, 2006
李焜耀還沒吞下西門子手機部門
明基股價跌破二十 人事又動盪
李焜耀還沒吞下西門子手機部門
撰文：張文燿、游詠得
一連串的利空，導致明基股價跌破二十元，此時，無論是不是明基的股東，大家都納悶著「明基究竟是怎麼了？」而好事者更以明基年底股價，能否力守二十元作為分水嶺，為明基的未來進行一場世紀豪賭。
日前明基股價跌破歷史低點，當越來越多投資人對明基前景失去信心時，元大證券集團旗下元大研究中心總經理賈繼良，卻隨性在接受採訪過程中，不加思索就脫口而出：「現在就是投資明基的好時點，我不會等。」對於明基的投資價值，賈繼良有一套獨特的見解。
投資明基仍有不小風險／但有機會獲利數倍
賈繼良說，在股票市場上，每個人都有自己一套投資邏輯，對他而言，習慣將投入股市的資金，
拿出一○％投資在風險高，但具有數倍以上獲利機會的投資標的。而選股的關鍵之一，則在於這家公司是否擁有一位好的執行長（CEO）。腦筋靈活、企圖心旺盛的明基董事長李焜耀，絕對具備這樣的資格。
其實，品牌經營對台灣企業，是一種不熟悉的經營模式，需要時間摸索。賈繼良認為，手機市場版圖消長過程仍在進行，明基的未來仍充滿許多不確定性，相信再過兩年，明基股票不是十元，就是八十元，或更多。
看過去明基成長歷史，他們是有希望在品牌市場崛起，當然這並不代表明基一定會成功，因此投資明基是暴露在相當高的風險中。賈繼良對高風險投資標的的投資報酬率要求，不單是二、三○％，而是二、三倍，甚至是更高，雖然覺得此時就可投資明基，但他覺得仍以分批承接為宜，不用急著一口氣就買齊。
賈繼良認為，將投資比率控制在一○％，即使明基股價腰斬，變成所謂雞蛋水餃股，甚至讓人血本無歸，對整個投資組合獲利的影響也不大。嚴控風險或許是賈繼良勇於「豪賭」明基的主要原因。
除了賈繼良外，也有人運用巴菲特老師葛蘭姆的概念，提倡「安全邊際」；所謂安全邊際，就是股票的市價低於它的實質價值，而實質價值有可能是資產、盈餘、股利或任何有利公司的事件。
如果攤開明基的資產負債表和損益表可以發現，明基母公司的本業早在○四年第四季就開始產生虧損，保留盈餘也因為合併西門子手機部門連連失血，變成「累積虧損」，且截至今年第一季高達負八十億元，惟一值得樂觀的，是明基的轉投資收益。
在明基的轉投資名單，友達、達信、達方、均豪是股價和獲利相對突出的子公司；如果按七月二十一日的市價計算加總，並除以明基的股本股數，會發現明基每股可分得十八．六二元，和市價相差無幾，也就是說，如果忽略明基其他資產不計，光是這四家轉投資價值總和，就接近明基市值，中間確實存有某種程度的「安全邊際」。
然而葛蘭姆也說過，決定公司的價值，最重要的因素還是未來的獲利能力，如果明基短期不能拿出讓股東激賞的作為，再多的轉投資收益，都填補不了合併西門子所產生的吸金黑洞。
那麼，除了轉投資以外，明基本業能否如經營團隊所預估的，在今年第四季轉虧為盈呢？時序推回今年六月十日世足賽開踢，整個德國都瀰漫在熱鬧的氣氛當中，然而，明基行動通訊（BenQ Mobile）位於德國慕尼黑的總部，卻未感染到這樣的氣氛，反而籠罩在低氣壓之中；主因是組織重整、人員精簡等所引起的內部鬥爭，正如火如荼在公司內部進行，搞得基層員工工作士氣低落，無心掛念世足戰況。而明基董事長李焜耀及總經理李錫華也只能頻頻對主管、員工進行精神喊話。
錯失兩次機會／BenQ Mobile 營運跌谷底
此情此景，與當初明基剛接手西門子手機部門之時，全公司上上下下士氣高昂，李焜耀及執行副總王文燦等高層意氣風發的狀況有著天壤之別，主要原因當然是BenQ Mobile營運表現不盡理想。
在手機銷售不如預期的情況下，明基經營決策高層只能將腦筋動到成本上面，而龐大的人事費用，當然被視為必須優先解決的問題之一，在部門之間充滿著本位主義，中西文化有差異的狀況下，人事鬥爭也由此產生。
「高層互鬥」削弱明基不少的戰鬥力，而最令人扼腕的是，BenQ Mobile未把握住重新出發時那股「銳不可當」的氣勢，一股作氣扭轉不利的情勢。一位外資分析師表示，BenQ Mobile在去年第四季開張運作時，歐洲電信業者都還滿支持他們，原本有機會「異軍突起」，不知何故，這個榮景並未延續到今年第一季，讓營運跌落谷底。
據了解，「無法準時出貨」及「研發進度落後」，是明基錯失大好機會的主因。代工起家的明基，對於成本控制一向是小心翼翼，購併西門子手機部門後，明基內部對於初期銷售狀況預估相對保守；由於市場反映優於預期，因備料不及，明基手機曾出現供貨短缺的現象，白白讓部分商機因此而流失，真是可惜。
雖錯失一次機會，但明基仍有翻身的機會，不過，BenQ Mobile的研發進度卻在此時出了狀況。
追求完美工藝的BenQ Mobile德國研發人員，「磨功」終於發功，導致許多手機產品的研發進度落後，造成BenQ Mobile在手機市場熱絡時，無法推出具競爭力的新產品，眼睜睜看著對手搶奪市場。
連續兩次「失誤」，讓明基元氣大傷，短期之內很難有太大的作為。而為避免「憾事」再度發生，明基近期也採取一些因應之道，除將多數手機研發計畫逐漸從德國研發人員手中轉移至台灣及蘇州，也將適時啟動手機委外代工的機制，希望當下一次機會再度降臨時，明基不會再空手而回，然而具體成效究竟如何，則有待時間進一步檢驗。
增強產品競爭力之前 得先穩定員工心情
面對諾基亞、摩托羅拉、三星、索尼愛立信等強勁的手機競爭對手，明基所面對的競爭環境是越來越險惡，勝算也越來越小。話雖如此，成功的機會還是存在的。
法人表示，如果明基夠像索尼愛立信在產品外觀及功能設計上強化競爭力或差異性，或是像宏達電一樣成功地打入為電信業者客製化的市場，明基還是能轉虧為盈，甚至進一步擴大獲利及市占率，重點是，明基本身的銀彈夠不夠充裕，足以支撐到勝利一刻的到來。
令人擔憂的是，在BenQ Mobile推出具競爭力的手機產品前，明基得先想好如何提升內部員工工作士氣並安撫人心。
在取消員工分紅配股以及部分層級的人事升遷暫時被凍結後，看到公司本業虧損累累、股價直落，有些明基員工興起「換跑道」念頭，若明基精神領袖李焜耀無法挽留、吸引優秀人才待在明基，縱然有再多的業外收益可供處分，未來恐怕很難樂觀。
「砍人」雖可以讓明基減少虧損，但終究要靠提高手機ASP（平均銷售單價）及銷售量，才能讓明基重新振起，而這一切還是有待優秀行銷及研發人才，方能成就李焜耀的品牌大夢。
李焜耀還沒吞下西門子手機部門
撰文：張文燿、游詠得
一連串的利空，導致明基股價跌破二十元，此時，無論是不是明基的股東，大家都納悶著「明基究竟是怎麼了？」而好事者更以明基年底股價，能否力守二十元作為分水嶺，為明基的未來進行一場世紀豪賭。
日前明基股價跌破歷史低點，當越來越多投資人對明基前景失去信心時，元大證券集團旗下元大研究中心總經理賈繼良，卻隨性在接受採訪過程中，不加思索就脫口而出：「現在就是投資明基的好時點，我不會等。」對於明基的投資價值，賈繼良有一套獨特的見解。
投資明基仍有不小風險／但有機會獲利數倍
賈繼良說，在股票市場上，每個人都有自己一套投資邏輯，對他而言，習慣將投入股市的資金，
拿出一○％投資在風險高，但具有數倍以上獲利機會的投資標的。而選股的關鍵之一，則在於這家公司是否擁有一位好的執行長（CEO）。腦筋靈活、企圖心旺盛的明基董事長李焜耀，絕對具備這樣的資格。
其實，品牌經營對台灣企業，是一種不熟悉的經營模式，需要時間摸索。賈繼良認為，手機市場版圖消長過程仍在進行，明基的未來仍充滿許多不確定性，相信再過兩年，明基股票不是十元，就是八十元，或更多。
看過去明基成長歷史，他們是有希望在品牌市場崛起，當然這並不代表明基一定會成功，因此投資明基是暴露在相當高的風險中。賈繼良對高風險投資標的的投資報酬率要求，不單是二、三○％，而是二、三倍，甚至是更高，雖然覺得此時就可投資明基，但他覺得仍以分批承接為宜，不用急著一口氣就買齊。
賈繼良認為，將投資比率控制在一○％，即使明基股價腰斬，變成所謂雞蛋水餃股，甚至讓人血本無歸，對整個投資組合獲利的影響也不大。嚴控風險或許是賈繼良勇於「豪賭」明基的主要原因。
除了賈繼良外，也有人運用巴菲特老師葛蘭姆的概念，提倡「安全邊際」；所謂安全邊際，就是股票的市價低於它的實質價值，而實質價值有可能是資產、盈餘、股利或任何有利公司的事件。
如果攤開明基的資產負債表和損益表可以發現，明基母公司的本業早在○四年第四季就開始產生虧損，保留盈餘也因為合併西門子手機部門連連失血，變成「累積虧損」，且截至今年第一季高達負八十億元，惟一值得樂觀的，是明基的轉投資收益。
在明基的轉投資名單，友達、達信、達方、均豪是股價和獲利相對突出的子公司；如果按七月二十一日的市價計算加總，並除以明基的股本股數，會發現明基每股可分得十八．六二元，和市價相差無幾，也就是說，如果忽略明基其他資產不計，光是這四家轉投資價值總和，就接近明基市值，中間確實存有某種程度的「安全邊際」。
然而葛蘭姆也說過，決定公司的價值，最重要的因素還是未來的獲利能力，如果明基短期不能拿出讓股東激賞的作為，再多的轉投資收益，都填補不了合併西門子所產生的吸金黑洞。
那麼，除了轉投資以外，明基本業能否如經營團隊所預估的，在今年第四季轉虧為盈呢？時序推回今年六月十日世足賽開踢，整個德國都瀰漫在熱鬧的氣氛當中，然而，明基行動通訊（BenQ Mobile）位於德國慕尼黑的總部，卻未感染到這樣的氣氛，反而籠罩在低氣壓之中；主因是組織重整、人員精簡等所引起的內部鬥爭，正如火如荼在公司內部進行，搞得基層員工工作士氣低落，無心掛念世足戰況。而明基董事長李焜耀及總經理李錫華也只能頻頻對主管、員工進行精神喊話。
錯失兩次機會／BenQ Mobile 營運跌谷底
此情此景，與當初明基剛接手西門子手機部門之時，全公司上上下下士氣高昂，李焜耀及執行副總王文燦等高層意氣風發的狀況有著天壤之別，主要原因當然是BenQ Mobile營運表現不盡理想。
在手機銷售不如預期的情況下，明基經營決策高層只能將腦筋動到成本上面，而龐大的人事費用，當然被視為必須優先解決的問題之一，在部門之間充滿著本位主義，中西文化有差異的狀況下，人事鬥爭也由此產生。
「高層互鬥」削弱明基不少的戰鬥力，而最令人扼腕的是，BenQ Mobile未把握住重新出發時那股「銳不可當」的氣勢，一股作氣扭轉不利的情勢。一位外資分析師表示，BenQ Mobile在去年第四季開張運作時，歐洲電信業者都還滿支持他們，原本有機會「異軍突起」，不知何故，這個榮景並未延續到今年第一季，讓營運跌落谷底。
據了解，「無法準時出貨」及「研發進度落後」，是明基錯失大好機會的主因。代工起家的明基，對於成本控制一向是小心翼翼，購併西門子手機部門後，明基內部對於初期銷售狀況預估相對保守；由於市場反映優於預期，因備料不及，明基手機曾出現供貨短缺的現象，白白讓部分商機因此而流失，真是可惜。
雖錯失一次機會，但明基仍有翻身的機會，不過，BenQ Mobile的研發進度卻在此時出了狀況。
追求完美工藝的BenQ Mobile德國研發人員，「磨功」終於發功，導致許多手機產品的研發進度落後，造成BenQ Mobile在手機市場熱絡時，無法推出具競爭力的新產品，眼睜睜看著對手搶奪市場。
連續兩次「失誤」，讓明基元氣大傷，短期之內很難有太大的作為。而為避免「憾事」再度發生，明基近期也採取一些因應之道，除將多數手機研發計畫逐漸從德國研發人員手中轉移至台灣及蘇州，也將適時啟動手機委外代工的機制，希望當下一次機會再度降臨時，明基不會再空手而回，然而具體成效究竟如何，則有待時間進一步檢驗。
增強產品競爭力之前 得先穩定員工心情
面對諾基亞、摩托羅拉、三星、索尼愛立信等強勁的手機競爭對手，明基所面對的競爭環境是越來越險惡，勝算也越來越小。話雖如此，成功的機會還是存在的。
法人表示，如果明基夠像索尼愛立信在產品外觀及功能設計上強化競爭力或差異性，或是像宏達電一樣成功地打入為電信業者客製化的市場，明基還是能轉虧為盈，甚至進一步擴大獲利及市占率，重點是，明基本身的銀彈夠不夠充裕，足以支撐到勝利一刻的到來。
令人擔憂的是，在BenQ Mobile推出具競爭力的手機產品前，明基得先想好如何提升內部員工工作士氣並安撫人心。
在取消員工分紅配股以及部分層級的人事升遷暫時被凍結後，看到公司本業虧損累累、股價直落，有些明基員工興起「換跑道」念頭，若明基精神領袖李焜耀無法挽留、吸引優秀人才待在明基，縱然有再多的業外收益可供處分，未來恐怕很難樂觀。
「砍人」雖可以讓明基減少虧損，但終究要靠提高手機ASP（平均銷售單價）及銷售量，才能讓明基重新振起，而這一切還是有待優秀行銷及研發人才，方能成就李焜耀的品牌大夢。
明基後院失火，李焜耀面臨抉擇
明基後院失火，李焜耀面臨抉擇
一位外資操盤手私下透露，當明基股價一開始漲升之際，同業之間就傳出，「因明基股價已來到歷史新低，鴻海高層便有意在市場上收購明基的股票。」而這位操盤手，在與另一位基金操盤手討論的同時，也敲下買進明基的大單。就這樣，短短的兩天之內，明基的股價從18元漲到了20. 8元，成交量也擴大到5個月以來的最大量5.5萬張。但對此甚囂塵上的傳言，明基與鴻海均已否認。
花80億元做大股東
只是，市場會有如此傳言，主要仍因明基併購西門子手機部門的營運不見好轉、近來資金缺口越來越大，再加上明基內部出現分割品牌與代工業務聲浪，值此多事之秋，自然易成為他人趁虛而入的標的。
更何況，以目前明基的兩大股東友達與宏碁，都只持有5%左右的股權，若按照資本額256億元與目前20元左右的股價來計算，只要拿出80億元左右的資金，就可以順利成為第1大股東。因而，此時傳出了併購明基的特定對象，自然就成為投資人所關注的焦點。
日前，李焜耀就曾承認，明基確實有高達百億元的資金缺口需要填補，加上代工客戶的流失，明基第2季的業績也就無法提振。消息傳出，明基股價就從5月的28元一路跌到17.4元的歷史新低。
買明基可間接掌控友達
雖然明基目前本業虧損連連，但以80億元左右的代價，就可以間接掌控市值高達3000億元的面板大老虎友達，對於手上現金滿滿的鴻海而言，入主明基不但可以拿下友達的主導權，還能增加富士康和群創在手機與監視器的代工訂單數量，的確具有「併購」的動機。
但一向自負的李焜耀，不可能坐以待斃。早先，透過友達合併廣輝，李焜耀就順利引進了廣達林百里的勢力，廣達副董事長梁次震還代表明基擔任友達的董事，就可看出李焜耀希望藉著林百里的財力，強化對明基的掌控。
建議分割聲浪高
但李焜耀能否保住明基，癥結還是在代工與品牌兩大業務衝突的問題，不只外資一面倒的建議李焜耀效法宏碁分割的策略，就連明基內部贊成分割的聲浪也越來越大。
「目前明基價值最高的就是品牌，如果把手機與監視器製造像光碟機一樣賣出，將會是李焜耀最好的選擇。」高盛證券亞洲科技產業研究部主管金文衡說。
在外有鴻海虎視眈眈、內有分割爭議之下，李焜耀是否會做出「賣代工、保品牌」的抉擇，再次考驗著他的商業智慧。
一位外資操盤手私下透露，當明基股價一開始漲升之際，同業之間就傳出，「因明基股價已來到歷史新低，鴻海高層便有意在市場上收購明基的股票。」而這位操盤手，在與另一位基金操盤手討論的同時，也敲下買進明基的大單。就這樣，短短的兩天之內，明基的股價從18元漲到了20. 8元，成交量也擴大到5個月以來的最大量5.5萬張。但對此甚囂塵上的傳言，明基與鴻海均已否認。
花80億元做大股東
只是，市場會有如此傳言，主要仍因明基併購西門子手機部門的營運不見好轉、近來資金缺口越來越大，再加上明基內部出現分割品牌與代工業務聲浪，值此多事之秋，自然易成為他人趁虛而入的標的。
更何況，以目前明基的兩大股東友達與宏碁，都只持有5%左右的股權，若按照資本額256億元與目前20元左右的股價來計算，只要拿出80億元左右的資金，就可以順利成為第1大股東。因而，此時傳出了併購明基的特定對象，自然就成為投資人所關注的焦點。
日前，李焜耀就曾承認，明基確實有高達百億元的資金缺口需要填補，加上代工客戶的流失，明基第2季的業績也就無法提振。消息傳出，明基股價就從5月的28元一路跌到17.4元的歷史新低。
買明基可間接掌控友達
雖然明基目前本業虧損連連，但以80億元左右的代價，就可以間接掌控市值高達3000億元的面板大老虎友達，對於手上現金滿滿的鴻海而言，入主明基不但可以拿下友達的主導權，還能增加富士康和群創在手機與監視器的代工訂單數量，的確具有「併購」的動機。
但一向自負的李焜耀，不可能坐以待斃。早先，透過友達合併廣輝，李焜耀就順利引進了廣達林百里的勢力，廣達副董事長梁次震還代表明基擔任友達的董事，就可看出李焜耀希望藉著林百里的財力，強化對明基的掌控。
建議分割聲浪高
但李焜耀能否保住明基，癥結還是在代工與品牌兩大業務衝突的問題，不只外資一面倒的建議李焜耀效法宏碁分割的策略，就連明基內部贊成分割的聲浪也越來越大。
「目前明基價值最高的就是品牌，如果把手機與監視器製造像光碟機一樣賣出，將會是李焜耀最好的選擇。」高盛證券亞洲科技產業研究部主管金文衡說。
在外有鴻海虎視眈眈、內有分割爭議之下，李焜耀是否會做出「賣代工、保品牌」的抉擇，再次考驗著他的商業智慧。
LG新型EDGE手機結合TI OMAP-Vox平台
LG新型EDGE手機結合TI OMAP-Vox平台
上網時間 : 2006年08月18日
德州儀器(TI)宣佈，LG電子已決定採用TI的OMAP-Vox平台發展一系列新型EDGE手機。首批採用TI OMAP-Vox平台的LG手機包括2006年8月即將在加拿大上市的LG240以及2006年9月於南美推出的ME240。這些手機將內建TI的OMAP-V1030晶片組，並提供多媒體和EDGE功能。
TI的OMAPV1030解決方案提供多種先進功能，例如視訊擷取、播放和串流、數位相機功能、彩色LCD螢幕，以及2D/3D互動遊戲。 TI表示，許多超酷的多媒體應用過去唯有高階手機才提供，現在價格平實的多功能手機也開始提供類似服務。TI的OMAP-Vox平台讓LG電子等製造商透過數據機和應用軟體的重複使用提供這些功能。
TI WCDMA解決方案採用OMAPV1030，它能讓LG電子以更少的時間和成本從EDGE升級到WCDMA。OMAPV1030採用TI的數據機和 OMAP技術，以及高產量的90奈米先進數位處理技術。該款處理器以OMAP1710架構為基礎，並採用ARM926TEJ和TI DSP功能，能在單一OMAP核心上同時執行GSM/GPRS/EDGE數據機和應用處理。這套架構是可擴充式OMAP-Vox硬體架構的基礎，應用範圍很容易從2.5G擴大到3G和其它新標準。
LG手機還包含TI支援藍芽耳機功能和無線同步，以及多媒體檔案下載的BRF6150單晶片藍芽解決方案。TI表示，這套針對行動終端裝置最佳化的高整合度CMOS解決方案，已通過2.0版藍芽標準認證。
上網時間 : 2006年08月18日
德州儀器(TI)宣佈，LG電子已決定採用TI的OMAP-Vox平台發展一系列新型EDGE手機。首批採用TI OMAP-Vox平台的LG手機包括2006年8月即將在加拿大上市的LG240以及2006年9月於南美推出的ME240。這些手機將內建TI的OMAP-V1030晶片組，並提供多媒體和EDGE功能。
TI的OMAPV1030解決方案提供多種先進功能，例如視訊擷取、播放和串流、數位相機功能、彩色LCD螢幕，以及2D/3D互動遊戲。 TI表示，許多超酷的多媒體應用過去唯有高階手機才提供，現在價格平實的多功能手機也開始提供類似服務。TI的OMAP-Vox平台讓LG電子等製造商透過數據機和應用軟體的重複使用提供這些功能。
TI WCDMA解決方案採用OMAPV1030，它能讓LG電子以更少的時間和成本從EDGE升級到WCDMA。OMAPV1030採用TI的數據機和 OMAP技術，以及高產量的90奈米先進數位處理技術。該款處理器以OMAP1710架構為基礎，並採用ARM926TEJ和TI DSP功能，能在單一OMAP核心上同時執行GSM/GPRS/EDGE數據機和應用處理。這套架構是可擴充式OMAP-Vox硬體架構的基礎，應用範圍很容易從2.5G擴大到3G和其它新標準。
LG手機還包含TI支援藍芽耳機功能和無線同步，以及多媒體檔案下載的BRF6150單晶片藍芽解決方案。TI表示，這套針對行動終端裝置最佳化的高整合度CMOS解決方案，已通過2.0版藍芽標準認證。
解禁報告揭露美國IC設計面臨外移危機
解禁報告揭露美國IC設計面臨外移危機
上網時間 : 2006年08月18日
一份在美國被禁止發表長達兩年的爭議性研究報告終於曝光。評論家聲稱，該報告詳盡地考察了美國高科技工作外包(outsourcing)的狀況。這份報告由美國國會委託商務部技術管理局(the Commerce Department's Technology Administration)編輯完成。隨著越來越多的美國工程職位流向像印度這樣的低成本國家，該研究報告對美國晶片設計產業的未來做了全面的預測。
這份長達365頁、早在2004年就完成的報告，直到近日才由美國Manufacturing & Technology News首次披露其中的細節。當時，正值美國總統選舉年，白宮與美國國會科學委員會(House Science Committee)的民主黨人士之間，無法就該報告的發佈達成妥協，因而被扣留至今。當時出版的一份12頁總結報告，省略了許多最終研究報告中有爭議的結論。今年春天，科學委員會成員終於達成一項交易，迫使美國總統布希(Bush)當局公開完整的報告。
強烈要求該報告應該公佈的美國國會科學委員會少數派成員、共和黨Bart Gordon表示：「該報告對美國高科技工作機會持續減少的原因做了深入分析，也是迄今針對美國工作機會外移(offshoring)問題所做的最完整分析。」
雖然工作機會外包和外移狀況持續，導致美國晶片製造業工作機會持續減少是可預期的，該報告特別指出了晶片設計將是美國下一個面臨該命運的工作機會。尖端設計工作一直以來沒有外移，但是該報告提出警告：「美國設計工程師正面臨來自印度的嚴酷競爭，他們的工資較低，經驗和工作品質卻快速提高。」
研究報告指出，IC設計以及建設新的晶片製造廠，一直是晶片產業最為昂貴的部份：「促使半導體設計外移的原因，是為了降低成本和縮短上市時間。」該報告並發現，固定的設計工程成本與製造成本高出10倍，因此降低勞動力成本是驅動外移的主要原因。而且該報告補充，在中國或印度以及其它地區的設計工程師，薪資水準比美國工程師低了80%。
「設計工作外移也可能會使美國工程師的薪資水準下降，並減少對美國設計工程師的需求，」該報告也警告：「而海外各地設計中心數量的增加，也可能從美國吸引國外的專才。」
援引半導體產業協會(SIA)的估計，該報告認為，在2000到2003年間，美國晶片製造商在海外聘用的工程師的數量攀升到1萬人以上。同期美國本地的工程師工作機會減少了4,000個。而在印度的美國公司有4,000到5,000名員工，其中大多數就是從美國失去的工作機會。
工作外包的支持者，如美國資訊技術協會(ITAA)，指出美國高科技公司正聘用更多的外國工程師為亞洲的設計中心工作，這樣不僅可降低勞動力和營運成本，而且能夠服務日益成長的當地客戶(特別是印度)。但美國商務部分析師卻對以上說法提出了反駁。
該報告指出：「那些在海外聘僱的工程師，並不是大部份只針對特定地區的運用需求，並不是只為了服務印度地區的客戶，也不是與同一個時區的客戶一起工作，或是從事一週七天、一天24小時的設計工作。」
此外，美國對成本的削減也迫使美國出身的印度工程師回國，這些工程師被期望可幫助印度設計產業成為世界級的競爭對手。該報告補充：「在印度的美國公司正在訓練剛出社會的印度畢業生從事晶片設計工作，這些人的薪資水準較低。」
隨著大多數晶片製造商外移，每個月在印度新設立的美國設計中心的數量都在刷新記錄，一些觀察家還對美國公司最終將把研究和開發轉移到海外表示憂慮。該報告援引一位半導體產業高層主管的說法作為結論：「整個產業幾乎都承認這種轉變即將來臨。」
但是在大多數情況下，該報告其實對研發外移的疑慮僅輕描淡寫帶過：「過去並沒有證據暗示半導體產業出現了研發外移的情況。」該報告指出，研發或設計工作並沒有出現像是上世紀70年代末或80年代初，晶片測試與封裝產業轉移到亞洲的情況；從上世紀80年代以來，台灣的晶圓代工廠一直都在為美國的客戶生產晶片，但是該報告強調美國公司並沒有將其研發中心轉移到台灣。
針對該報告，美國的半導體產業組織是直接貶抑或者不予理睬，認為該並沒有任何驚人內容或者與眾不同的看法。「我們當然不能因為半導體產業是在本地發展的，就認為(美國)將永遠保持領先。」SIA發言人說：「我們必須持續努力工作來保持領先地位。」
SIA發言人認為，外移的製造、設計和研發是可能回流的，他並強調：「如果我們無所作為，而其它國家的競爭挑戰持續增強，那麼持續性的外移狀況就不可避免。但是如果我們不斷解決長短期面對的問題，我們就能繼續提高競爭力。」
「外移實際上對美國半導體公司有好處，」ITAA資深副總裁Jeff Lande指出，AMD和英特爾(Intel)已經在歐洲設立了製造微處理器的工廠，而德州儀器(TI)也在日本設立了工廠。「這能讓他們利用世界各地最優秀的人才，也使他們能夠利用當地的市場、接近市場並擴大全球市場的佔有率。」Lande認為。
上網時間 : 2006年08月18日
一份在美國被禁止發表長達兩年的爭議性研究報告終於曝光。評論家聲稱，該報告詳盡地考察了美國高科技工作外包(outsourcing)的狀況。這份報告由美國國會委託商務部技術管理局(the Commerce Department's Technology Administration)編輯完成。隨著越來越多的美國工程職位流向像印度這樣的低成本國家，該研究報告對美國晶片設計產業的未來做了全面的預測。
這份長達365頁、早在2004年就完成的報告，直到近日才由美國Manufacturing & Technology News首次披露其中的細節。當時，正值美國總統選舉年，白宮與美國國會科學委員會(House Science Committee)的民主黨人士之間，無法就該報告的發佈達成妥協，因而被扣留至今。當時出版的一份12頁總結報告，省略了許多最終研究報告中有爭議的結論。今年春天，科學委員會成員終於達成一項交易，迫使美國總統布希(Bush)當局公開完整的報告。
強烈要求該報告應該公佈的美國國會科學委員會少數派成員、共和黨Bart Gordon表示：「該報告對美國高科技工作機會持續減少的原因做了深入分析，也是迄今針對美國工作機會外移(offshoring)問題所做的最完整分析。」
雖然工作機會外包和外移狀況持續，導致美國晶片製造業工作機會持續減少是可預期的，該報告特別指出了晶片設計將是美國下一個面臨該命運的工作機會。尖端設計工作一直以來沒有外移，但是該報告提出警告：「美國設計工程師正面臨來自印度的嚴酷競爭，他們的工資較低，經驗和工作品質卻快速提高。」
研究報告指出，IC設計以及建設新的晶片製造廠，一直是晶片產業最為昂貴的部份：「促使半導體設計外移的原因，是為了降低成本和縮短上市時間。」該報告並發現，固定的設計工程成本與製造成本高出10倍，因此降低勞動力成本是驅動外移的主要原因。而且該報告補充，在中國或印度以及其它地區的設計工程師，薪資水準比美國工程師低了80%。
「設計工作外移也可能會使美國工程師的薪資水準下降，並減少對美國設計工程師的需求，」該報告也警告：「而海外各地設計中心數量的增加，也可能從美國吸引國外的專才。」
援引半導體產業協會(SIA)的估計，該報告認為，在2000到2003年間，美國晶片製造商在海外聘用的工程師的數量攀升到1萬人以上。同期美國本地的工程師工作機會減少了4,000個。而在印度的美國公司有4,000到5,000名員工，其中大多數就是從美國失去的工作機會。
工作外包的支持者，如美國資訊技術協會(ITAA)，指出美國高科技公司正聘用更多的外國工程師為亞洲的設計中心工作，這樣不僅可降低勞動力和營運成本，而且能夠服務日益成長的當地客戶(特別是印度)。但美國商務部分析師卻對以上說法提出了反駁。
該報告指出：「那些在海外聘僱的工程師，並不是大部份只針對特定地區的運用需求，並不是只為了服務印度地區的客戶，也不是與同一個時區的客戶一起工作，或是從事一週七天、一天24小時的設計工作。」
此外，美國對成本的削減也迫使美國出身的印度工程師回國，這些工程師被期望可幫助印度設計產業成為世界級的競爭對手。該報告補充：「在印度的美國公司正在訓練剛出社會的印度畢業生從事晶片設計工作，這些人的薪資水準較低。」
隨著大多數晶片製造商外移，每個月在印度新設立的美國設計中心的數量都在刷新記錄，一些觀察家還對美國公司最終將把研究和開發轉移到海外表示憂慮。該報告援引一位半導體產業高層主管的說法作為結論：「整個產業幾乎都承認這種轉變即將來臨。」
但是在大多數情況下，該報告其實對研發外移的疑慮僅輕描淡寫帶過：「過去並沒有證據暗示半導體產業出現了研發外移的情況。」該報告指出，研發或設計工作並沒有出現像是上世紀70年代末或80年代初，晶片測試與封裝產業轉移到亞洲的情況；從上世紀80年代以來，台灣的晶圓代工廠一直都在為美國的客戶生產晶片，但是該報告強調美國公司並沒有將其研發中心轉移到台灣。
針對該報告，美國的半導體產業組織是直接貶抑或者不予理睬，認為該並沒有任何驚人內容或者與眾不同的看法。「我們當然不能因為半導體產業是在本地發展的，就認為(美國)將永遠保持領先。」SIA發言人說：「我們必須持續努力工作來保持領先地位。」
SIA發言人認為，外移的製造、設計和研發是可能回流的，他並強調：「如果我們無所作為，而其它國家的競爭挑戰持續增強，那麼持續性的外移狀況就不可避免。但是如果我們不斷解決長短期面對的問題，我們就能繼續提高競爭力。」
「外移實際上對美國半導體公司有好處，」ITAA資深副總裁Jeff Lande指出，AMD和英特爾(Intel)已經在歐洲設立了製造微處理器的工廠，而德州儀器(TI)也在日本設立了工廠。「這能讓他們利用世界各地最優秀的人才，也使他們能夠利用當地的市場、接近市場並擴大全球市場的佔有率。」Lande認為。
補足產品線缺口 聯發科划算
新聞分析》補足產品線缺口 聯發科划算
■ 記者 曹正芬
聯發科和威盛在2002年時還是壁壘分明的競爭對手，當時的聯發科董事長蔡明介與威盛總經理陳文琦可說是針鋒相對、互不相讓，雙方2004年和解消息傳出，讓市場大吃一驚，如今聯發科評估收購威盛旗下的手機晶片設計公司，又帶來一個驚喜。
全球大半手機晶片市場掌握在外商如德儀、高通、亞德諾（ADI）等外商手中，但近兩年國內IC設計公司在手機晶片市場崛起，包括大型IC設計公司聯發科、凌陽和威盛等相繼投入，其他如旺宏、晨星等也相繼建立手機晶片和Wi-Fi研發團隊。
聯發科、威盛和凌陽這三家公司發展策略大不相同，聯發科率先量產GSM和GPRS主流機種手機；威盛鎖定CDMA手機，並另外成立兩家公司分別開發3G和GSM手機晶片；凌陽則投入小靈通（PHS）手機晶片市場，並收購工研院電通所3G手機研發團隊，進軍3G市場。
但三家公司共同之處是搭上低價手機風潮，鎖定新興市場如大陸、印度等。
聯發科2004年買下集耀通訊，取得Wi-Fi無線通訊技術，針對Wi-Fi手機市場推出基頻與射頻晶片組，近期在業界廣納全球定位系統（GPS）人才，打算將GPS技術整合到手機。隨著聯發科全球市占率提升，引起外商注意其專利問題，國外某家手機晶片大廠即多次在業界放話控訴聯發科侵權，但卻一直沒有拿出實際行動。
威盛的CDMA手機晶片近期成效顯現，先是接獲LG訂單，又傳出打入諾基亞的供應鏈。聯發科若取得VIA Telecom股權，可補足空缺的CDMA晶片產品線，並強化專利佈局，比起買下英特爾的手機晶片部門，買下VIA Telecom是聯發科董事長蔡明介認為相對划算的交易。
【2006/08/18 經濟日報】
■ 記者 曹正芬
聯發科和威盛在2002年時還是壁壘分明的競爭對手，當時的聯發科董事長蔡明介與威盛總經理陳文琦可說是針鋒相對、互不相讓，雙方2004年和解消息傳出，讓市場大吃一驚，如今聯發科評估收購威盛旗下的手機晶片設計公司，又帶來一個驚喜。
全球大半手機晶片市場掌握在外商如德儀、高通、亞德諾（ADI）等外商手中，但近兩年國內IC設計公司在手機晶片市場崛起，包括大型IC設計公司聯發科、凌陽和威盛等相繼投入，其他如旺宏、晨星等也相繼建立手機晶片和Wi-Fi研發團隊。
聯發科、威盛和凌陽這三家公司發展策略大不相同，聯發科率先量產GSM和GPRS主流機種手機；威盛鎖定CDMA手機，並另外成立兩家公司分別開發3G和GSM手機晶片；凌陽則投入小靈通（PHS）手機晶片市場，並收購工研院電通所3G手機研發團隊，進軍3G市場。
但三家公司共同之處是搭上低價手機風潮，鎖定新興市場如大陸、印度等。
聯發科2004年買下集耀通訊，取得Wi-Fi無線通訊技術，針對Wi-Fi手機市場推出基頻與射頻晶片組，近期在業界廣納全球定位系統（GPS）人才，打算將GPS技術整合到手機。隨著聯發科全球市占率提升，引起外商注意其專利問題，國外某家手機晶片大廠即多次在業界放話控訴聯發科侵權，但卻一直沒有拿出實際行動。
威盛的CDMA手機晶片近期成效顯現，先是接獲LG訂單，又傳出打入諾基亞的供應鏈。聯發科若取得VIA Telecom股權，可補足空缺的CDMA晶片產品線，並強化專利佈局，比起買下英特爾的手機晶片部門，買下VIA Telecom是聯發科董事長蔡明介認為相對划算的交易。
【2006/08/18 經濟日報】
師EMS廠之長 ODM廠必須布局全球
師EMS廠之長 ODM廠必須布局全球
（吳筱雯）
猶記五、六年前，專訪國內某大知名企業董事長時，他笑咪咪的拿著一份剛出爐的報導，IT與通訊產業中的EMS如何日薄西山、而ODM是如何蒸蒸日上。
的確，國內筆記型電腦產業至今仍蓬勃發展，業者的營收、出貨量都領先筆記型電腦產業而成長，最大的敵人莫過於毛利率持續降低，不過，那也是因為國內ODM業者之間過度競爭所引發的後果，筆記型電腦產業的外敵有限。
但手機ODM產業卻出現另一種發展。國內手機ODM產業在最近兩年超低價手機的帶動下達到頂點後，似乎已經到了國內手機ODM重新整理產業發展方向的時候。
如同國內多數做ODM起家的IT產業對EMS的刻板印象，EMS的確是一門沒什麼大學問的生意。不過也因為沒學問，如何讓客戶滿意？成為EMS接單的唯一利器，現今的EMS、即使是小規模的EMS業者，早已不只是負責組裝。以偉創力為例，根據該公司官網所描述，業務範圍包括PCB與軟板製造、系統組裝與製造、全球運籌、售後服務、設計與電子工程服務、ODM服務、機構零組件設計與製造等，至今年三月底為止，偉創力在全球四大洲共三十個國家有製造據點。
相對之下，國內手機ODM產業產能多集中在大陸一地，只是透過手機設計來爭取製造機會，上下游垂直整合、全球交貨、售後服務、維修服務等EMS業者提供給客戶的基本服務，這些看似簡單的服務，可以明顯降低客戶跨國營運成本與複雜度，國內手機ODM都還沒有開始提供。
也因此，一旦當EMS突破瓶頸、擁有手機設計能力或子公司後，從客戶手中攫取訂單的速度，遠高於國內ODM業者在現有基礎上再增加新訂單的速度。
國內手機ODM業者還沒有做好佈局全球的心理準備，但隨著客戶對於手機ODM的要求逐漸向EMS所能提供的服務看齊，或許已經到不得不加快腳步改變的時候。
（吳筱雯）
猶記五、六年前，專訪國內某大知名企業董事長時，他笑咪咪的拿著一份剛出爐的報導，IT與通訊產業中的EMS如何日薄西山、而ODM是如何蒸蒸日上。
的確，國內筆記型電腦產業至今仍蓬勃發展，業者的營收、出貨量都領先筆記型電腦產業而成長，最大的敵人莫過於毛利率持續降低，不過，那也是因為國內ODM業者之間過度競爭所引發的後果，筆記型電腦產業的外敵有限。
但手機ODM產業卻出現另一種發展。國內手機ODM產業在最近兩年超低價手機的帶動下達到頂點後，似乎已經到了國內手機ODM重新整理產業發展方向的時候。
如同國內多數做ODM起家的IT產業對EMS的刻板印象，EMS的確是一門沒什麼大學問的生意。不過也因為沒學問，如何讓客戶滿意？成為EMS接單的唯一利器，現今的EMS、即使是小規模的EMS業者，早已不只是負責組裝。以偉創力為例，根據該公司官網所描述，業務範圍包括PCB與軟板製造、系統組裝與製造、全球運籌、售後服務、設計與電子工程服務、ODM服務、機構零組件設計與製造等，至今年三月底為止，偉創力在全球四大洲共三十個國家有製造據點。
相對之下，國內手機ODM產業產能多集中在大陸一地，只是透過手機設計來爭取製造機會，上下游垂直整合、全球交貨、售後服務、維修服務等EMS業者提供給客戶的基本服務，這些看似簡單的服務，可以明顯降低客戶跨國營運成本與複雜度，國內手機ODM都還沒有開始提供。
也因此，一旦當EMS突破瓶頸、擁有手機設計能力或子公司後，從客戶手中攫取訂單的速度，遠高於國內ODM業者在現有基礎上再增加新訂單的速度。
國內手機ODM業者還沒有做好佈局全球的心理準備，但隨著客戶對於手機ODM的要求逐漸向EMS所能提供的服務看齊，或許已經到不得不加快腳步改變的時候。
手機EMS、ODM 明年搶單白熱化
手機EMS、ODM 明年搶單白熱化
吳筱雯/台北報導
EMS大廠積極前進手機ODM有成，據了解，在EMS現有優勢與基礎、加上研發實力頗受客戶好評下，FIH與偉創力合計明年手機ODM出貨量上看五千五百萬支，不僅較今年成長三倍以上，也已達今年國內手機ODM出貨總量的四成。此外，前年起由超低價手機帶動的ODM高成長率，已在今年達到飽和，也為明年國內手機ODM產業投下變數。
國內手機ODM產業可說是由明基在一九九九年正式帶動，此後兩、三年間，華冠、華寶、光寶等也陸續取得大廠ODM訂單，二千年時國內手機年出貨量僅八百多萬支，根據MIC估計，今年國內手機出貨量已可達一．三七億支，六年內成長達十五倍，其中，僅華寶今年預估出貨量即達六千八百萬支，而這一億多支中還不包括宏達電的微軟智慧型手機出貨量。
也因此，不少人預期國內手機ODM產業能複製過去十年國內筆記型電腦的成功模式，不過，國內手機ODM產業卻面臨當初筆記型電腦產業未曾面臨的問題－來自EMS強勁的搶訂單壓力。
據了解，過去並未積極建立手機整機設計能力的FIH，隨著前年吃下奇美通訊後，手機整機設計能力獲得強化，在諾基亞、摩托羅拉、索尼愛立信手機整機ODM訂單加持下，包括奇美通訊在內、整個FIH明年手機ODM訂單上看三千萬支，相較於今年FIH的ODM訂單僅千萬支水準，一年內ODM數量可說成長二倍。
而過去五年多來多次進軍手機ODM領域的偉創力，最近在ODM的表現也不遑多讓遑。偉創力ODM實力大增，據了解，客戶與FIH多所重疊外，也已接獲不少ODM訂單，明年ODM出貨量也上看二千五百萬支水準，成長力不亞於FIH。
吳筱雯/台北報導
EMS大廠積極前進手機ODM有成，據了解，在EMS現有優勢與基礎、加上研發實力頗受客戶好評下，FIH與偉創力合計明年手機ODM出貨量上看五千五百萬支，不僅較今年成長三倍以上，也已達今年國內手機ODM出貨總量的四成。此外，前年起由超低價手機帶動的ODM高成長率，已在今年達到飽和，也為明年國內手機ODM產業投下變數。
國內手機ODM產業可說是由明基在一九九九年正式帶動，此後兩、三年間，華冠、華寶、光寶等也陸續取得大廠ODM訂單，二千年時國內手機年出貨量僅八百多萬支，根據MIC估計，今年國內手機出貨量已可達一．三七億支，六年內成長達十五倍，其中，僅華寶今年預估出貨量即達六千八百萬支，而這一億多支中還不包括宏達電的微軟智慧型手機出貨量。
也因此，不少人預期國內手機ODM產業能複製過去十年國內筆記型電腦的成功模式，不過，國內手機ODM產業卻面臨當初筆記型電腦產業未曾面臨的問題－來自EMS強勁的搶訂單壓力。
據了解，過去並未積極建立手機整機設計能力的FIH，隨著前年吃下奇美通訊後，手機整機設計能力獲得強化，在諾基亞、摩托羅拉、索尼愛立信手機整機ODM訂單加持下，包括奇美通訊在內、整個FIH明年手機ODM訂單上看三千萬支，相較於今年FIH的ODM訂單僅千萬支水準，一年內ODM數量可說成長二倍。
而過去五年多來多次進軍手機ODM領域的偉創力，最近在ODM的表現也不遑多讓遑。偉創力ODM實力大增，據了解，客戶與FIH多所重疊外，也已接獲不少ODM訂單，明年ODM出貨量也上看二千五百萬支水準，成長力不亞於FIH。
星期三, 8月 16, 2006
面對下一波消費性電子功能整合 軟體開發環境何去何從？
面對下一波消費性電子功能整合 軟體開發環境何去何從？
上網時間 : 2006年08月16日
你是否覺得“軟體開發環境(Software development environments)”這個詞彙聽著就像是podcast (即“播客”，是由iPod和Broadcast合成所創造的新詞，此處代表新奇的詞彙)一樣新奇？軟體開發環境這個詞曾經用在手機上，而現在正成為多功能整合的“犧牲品”。你是否對消費性電子下一波的功能整合心存疑慮呢？
價格低廉、高速、高功效、高可靠性的晶片一直以來推動著消費性電子的成長，然而目前的設計方法在研發更高性能的晶片時失效，人們擔心電子產業會止步於發展下一代平台的門檻前，於是迫切需要創新的思維來指導多個層次的設計和驗證－－包括硬體、軟體、架構以及驗證。
消費電子市場上第一代平台的典型產品有飛利浦(Phillip)的Nexperia，德州儀器(Texas Instrument)的OMAP，意法半導體(STMicroelectronics)的Nomadik。Nexperia平台構架下的晶片上整合了3 個處理器以及約20個專用硬體元件。一個平台的研發需要大約200億到1,000億美元的巨額投資，除上市時間外，市場上產品的生存週期也需要最佳化，以獲得滿意的投資回報。這反過來促進了在處理器上更為靈活地使用軟體的趨勢。
然而，功耗成為重要的制約因素。桌面處理器停留在4GHz，嵌入式處理器同樣由於功耗和時脈頻率的限制而止步在1GHz。如果使用10個功耗只有原來單個處理器1/100的處理器來做代替，我們可以得到相同的處理性能，卻只擁有原先1/10的功耗。但現實是，產業界仍然缺少在多個處理器上高效率分配和執行軟體的方法。
這樣的狀況可能意味著電子產業短期發展會受阻，同時也為積極掌握它的人們提供了長遠的商機。隨著產業向前推進，開發和設計多處理器系統級晶片(MPSoC)將需要軟體、硬體乃至設計流程無縫接合的開發環境所提供的統一的系統設計自動化方法。
這樣的改變也將對電子產業進行架構重組。例如開發Nexperia的單位變成了數個軟體公司，相關軟體研發人員的數量也超過了硬體設計人員。隨著每個MPSoC中平均使用的處理器之數量成長，以及程式設計師發現目前的工具無法勝任新的多處理器或多核心晶片，這種趨勢越來越明顯。
誰將抓住這個發展商機呢？這需要認識MPSoC對軟體開發環境的提出的基本要求。軟體開發者不能等待晶片來除錯軟體，因為晶片本身也融入了軟體。硬體開發者意識到MPSoC結構的定義和劃分已經成為了軟體問題的一部份。
對一個花費了大量精力建置的矽平台來說，若不能滿足目標應用市場的需求，實在是不幸的結果。更多的處理器和核心意味著需要更大的靈活性，處理器的數量以及相應的配置需依據應用軟體要求而定。
首先，為了評估不同的配置選項，設計團隊需要使用超越現有工具能力的工具進行軟硬體協同的快速模擬。目前，基於單晶片的指令集模擬器 (instruction set simulator，ISS)的軟體能以數百萬指令每秒(MIPS)的速度進行模擬。當目標為10個、20個甚至50個處理器，並試圖執行一個重要的應用部份(如30秒的多媒體音視訊)時，目前方法所能提供的模擬能力並不能有效地提升以滿足需求。
其次，現在的嵌入式除錯方案都是基於單處理器，沒有考慮應用程式分配到10、20甚至50個處理器時的平行除錯的要求。最後，現在的公司都在開發針對單處理器的應用。缺少現實的實踐使得應用編程中平行設計描述，以及如何在MPSoC平台上映射和分配軟體仍然存在很大的未知性。
誰來面對這個挑戰？硬體那一邊還是軟體那一邊？誰來進行投資？誰願意負擔風險？
硬體設計師習慣於花錢進行快速的模擬和除錯，而軟體設計者在開放性軟體風行的時代裏用著幾乎免費的工具如GCC和GDB。軟體研發人員希望得到晶片的同時也能得到軟體開發環境，這種期望使得這樣的趨勢愈加明顯。垂直整合半導體廠商(IDM)如TI和Philips深知這點，因此最近僱用了比硬體研發更多的軟體研發人員來為他們的晶片提供支援。
需求以及未來趨勢的關鍵點，就在於新的系統設計自動化模式，唯有軟硬體設計者的合作才可行。硬體廠商支援著這一切，在提供晶片的同時向用戶──軟體開發者提供支援他們晶片平台的軟體開發環境。否則軟體開發者將會依據自己的應用需求，轉向使用別的編程更加容易的MPSoC。
為這樣的系統設計提供新的方法學就成為另一個巨大的挑戰，尤其需要打破EDA與嵌入式軟體間的陳規舊律。當一個設計團隊能夠為一系列不同的處理器設計功能，順暢地除錯並同時驗證軟硬體，這樣的設計模式將帶來極大的好處。新的設計方式可提供價格更低廉、高效、高功耗以及高穩定度的晶片，也將加速消費電子的成長。
如果系統設計自動化成真，消費性電子下一波的整合才有可能成真。有一天，當我們終於可以只用一種設備，如手中的PDA，在與孩子通話的同時也正確地運算出方位，我們會回想現在並欣然微笑。
那麼，我們可以決定何去何從了吧？
(參考原文：Comment: Software development environments -- quo vadis?)
(作者為Simon Davidmann，目前擔任Imperas Inc.的總裁兼CEO，他曾擔任過六家美國EDA新興公司的高階主管，並且是HILO邏輯模擬系統最初的開發者之一。)
上網時間 : 2006年08月16日
你是否覺得“軟體開發環境(Software development environments)”這個詞彙聽著就像是podcast (即“播客”，是由iPod和Broadcast合成所創造的新詞，此處代表新奇的詞彙)一樣新奇？軟體開發環境這個詞曾經用在手機上，而現在正成為多功能整合的“犧牲品”。你是否對消費性電子下一波的功能整合心存疑慮呢？
價格低廉、高速、高功效、高可靠性的晶片一直以來推動著消費性電子的成長，然而目前的設計方法在研發更高性能的晶片時失效，人們擔心電子產業會止步於發展下一代平台的門檻前，於是迫切需要創新的思維來指導多個層次的設計和驗證－－包括硬體、軟體、架構以及驗證。
消費電子市場上第一代平台的典型產品有飛利浦(Phillip)的Nexperia，德州儀器(Texas Instrument)的OMAP，意法半導體(STMicroelectronics)的Nomadik。Nexperia平台構架下的晶片上整合了3 個處理器以及約20個專用硬體元件。一個平台的研發需要大約200億到1,000億美元的巨額投資，除上市時間外，市場上產品的生存週期也需要最佳化，以獲得滿意的投資回報。這反過來促進了在處理器上更為靈活地使用軟體的趨勢。
然而，功耗成為重要的制約因素。桌面處理器停留在4GHz，嵌入式處理器同樣由於功耗和時脈頻率的限制而止步在1GHz。如果使用10個功耗只有原來單個處理器1/100的處理器來做代替，我們可以得到相同的處理性能，卻只擁有原先1/10的功耗。但現實是，產業界仍然缺少在多個處理器上高效率分配和執行軟體的方法。
這樣的狀況可能意味著電子產業短期發展會受阻，同時也為積極掌握它的人們提供了長遠的商機。隨著產業向前推進，開發和設計多處理器系統級晶片(MPSoC)將需要軟體、硬體乃至設計流程無縫接合的開發環境所提供的統一的系統設計自動化方法。
這樣的改變也將對電子產業進行架構重組。例如開發Nexperia的單位變成了數個軟體公司，相關軟體研發人員的數量也超過了硬體設計人員。隨著每個MPSoC中平均使用的處理器之數量成長，以及程式設計師發現目前的工具無法勝任新的多處理器或多核心晶片，這種趨勢越來越明顯。
誰將抓住這個發展商機呢？這需要認識MPSoC對軟體開發環境的提出的基本要求。軟體開發者不能等待晶片來除錯軟體，因為晶片本身也融入了軟體。硬體開發者意識到MPSoC結構的定義和劃分已經成為了軟體問題的一部份。
對一個花費了大量精力建置的矽平台來說，若不能滿足目標應用市場的需求，實在是不幸的結果。更多的處理器和核心意味著需要更大的靈活性，處理器的數量以及相應的配置需依據應用軟體要求而定。
首先，為了評估不同的配置選項，設計團隊需要使用超越現有工具能力的工具進行軟硬體協同的快速模擬。目前，基於單晶片的指令集模擬器 (instruction set simulator，ISS)的軟體能以數百萬指令每秒(MIPS)的速度進行模擬。當目標為10個、20個甚至50個處理器，並試圖執行一個重要的應用部份(如30秒的多媒體音視訊)時，目前方法所能提供的模擬能力並不能有效地提升以滿足需求。
其次，現在的嵌入式除錯方案都是基於單處理器，沒有考慮應用程式分配到10、20甚至50個處理器時的平行除錯的要求。最後，現在的公司都在開發針對單處理器的應用。缺少現實的實踐使得應用編程中平行設計描述，以及如何在MPSoC平台上映射和分配軟體仍然存在很大的未知性。
誰來面對這個挑戰？硬體那一邊還是軟體那一邊？誰來進行投資？誰願意負擔風險？
硬體設計師習慣於花錢進行快速的模擬和除錯，而軟體設計者在開放性軟體風行的時代裏用著幾乎免費的工具如GCC和GDB。軟體研發人員希望得到晶片的同時也能得到軟體開發環境，這種期望使得這樣的趨勢愈加明顯。垂直整合半導體廠商(IDM)如TI和Philips深知這點，因此最近僱用了比硬體研發更多的軟體研發人員來為他們的晶片提供支援。
需求以及未來趨勢的關鍵點，就在於新的系統設計自動化模式，唯有軟硬體設計者的合作才可行。硬體廠商支援著這一切，在提供晶片的同時向用戶──軟體開發者提供支援他們晶片平台的軟體開發環境。否則軟體開發者將會依據自己的應用需求，轉向使用別的編程更加容易的MPSoC。
為這樣的系統設計提供新的方法學就成為另一個巨大的挑戰，尤其需要打破EDA與嵌入式軟體間的陳規舊律。當一個設計團隊能夠為一系列不同的處理器設計功能，順暢地除錯並同時驗證軟硬體，這樣的設計模式將帶來極大的好處。新的設計方式可提供價格更低廉、高效、高功耗以及高穩定度的晶片，也將加速消費電子的成長。
如果系統設計自動化成真，消費性電子下一波的整合才有可能成真。有一天，當我們終於可以只用一種設備，如手中的PDA，在與孩子通話的同時也正確地運算出方位，我們會回想現在並欣然微笑。
那麼，我們可以決定何去何從了吧？
(參考原文：Comment: Software development environments -- quo vadis?)
(作者為Simon Davidmann，目前擔任Imperas Inc.的總裁兼CEO，他曾擔任過六家美國EDA新興公司的高階主管，並且是HILO邏輯模擬系統最初的開發者之一。)
星期二, 8月 15, 2006
本土工程師缺新血 美專家憂心教育體制
本土工程師缺新血 美專家憂心教育體制
上網時間 : 2006年08月15日
從幼稚園到中學，美國的工程教育(engineering education)問題已根深蒂固，因此對於教育家、政治家和企業領袖來說，解決這些問題已「迫不及待」。這是在National Instruments的NI Week會議上參加討論的專家的普遍看法。
「美國學生直到五年級和六年級的時候在數學方面還表現很好，而進入中學之後，我們的學生卻往往在工業化國家中排在最後20名。」德州大學 (the University of Texas)工程系主任Ben Streetman表示：「這是一個需要花費長時間解決的長期問題。我認為我們已經沒有時間等待。」
LEGO Education (Pitsco Inc.與LEGO Group旗下教育部門的合資企業)的總裁Jens Maibom表示，甚至在歐洲那些向來不太擔憂教育問題的富裕國家，人們也開始關切技術教育問題：「因為這對我們是有用的。」他表示：「我們在歐洲和美國各地工作，有時還要到亞洲工作，但我們在STEM (科學、技術、工程和數學)方面存在問題。這些學科確實不太吸引人。」
雖然多數聽眾都認為美國的技術教育是一場“無聲的危機”，但討論小組本身及其成員的建議，已為解決上述問題打下了相當的基礎。討論小組成員，普渡大學(Purdue University)工程系主任Leah Jamieson，介紹了全美EPICS計劃(Engineering Projects in Community Service)，該計劃把工程系大學生與當地社區計劃相結合，已有16所大學加入，並正向中學推廣這種做法。
此外，普渡大學在2004年率先在美國創立了工程教育系，計劃把不同的工程學科組織在一起。德州STEM計畫的資深主管Mary Wells表示，該計畫已經啟動，計劃在全州設立35個STEM點，服務於25,000名學生。但要想覆蓋德州的全部400萬名學生，還有大量的工作要做。「關鍵是如何維持學生的興趣，」Wells表示：「不能低估這個問題的重要性。STEM教育的目的是提高學生的參與程度。」
目前美國每年有7萬名電子工程師畢業，另外從國外引進7萬至10萬名工程師。「長期以來，這對於美國是一個巨大的數字。」Streetman表示：「別人出錢培養了我們所使用的工程師。這非我們之福，這是一個將導致失敗的策略。」
上網時間 : 2006年08月15日
從幼稚園到中學，美國的工程教育(engineering education)問題已根深蒂固，因此對於教育家、政治家和企業領袖來說，解決這些問題已「迫不及待」。這是在National Instruments的NI Week會議上參加討論的專家的普遍看法。
「美國學生直到五年級和六年級的時候在數學方面還表現很好，而進入中學之後，我們的學生卻往往在工業化國家中排在最後20名。」德州大學 (the University of Texas)工程系主任Ben Streetman表示：「這是一個需要花費長時間解決的長期問題。我認為我們已經沒有時間等待。」
LEGO Education (Pitsco Inc.與LEGO Group旗下教育部門的合資企業)的總裁Jens Maibom表示，甚至在歐洲那些向來不太擔憂教育問題的富裕國家，人們也開始關切技術教育問題：「因為這對我們是有用的。」他表示：「我們在歐洲和美國各地工作，有時還要到亞洲工作，但我們在STEM (科學、技術、工程和數學)方面存在問題。這些學科確實不太吸引人。」
雖然多數聽眾都認為美國的技術教育是一場“無聲的危機”，但討論小組本身及其成員的建議，已為解決上述問題打下了相當的基礎。討論小組成員，普渡大學(Purdue University)工程系主任Leah Jamieson，介紹了全美EPICS計劃(Engineering Projects in Community Service)，該計劃把工程系大學生與當地社區計劃相結合，已有16所大學加入，並正向中學推廣這種做法。
此外，普渡大學在2004年率先在美國創立了工程教育系，計劃把不同的工程學科組織在一起。德州STEM計畫的資深主管Mary Wells表示，該計畫已經啟動，計劃在全州設立35個STEM點，服務於25,000名學生。但要想覆蓋德州的全部400萬名學生，還有大量的工作要做。「關鍵是如何維持學生的興趣，」Wells表示：「不能低估這個問題的重要性。STEM教育的目的是提高學生的參與程度。」
目前美國每年有7萬名電子工程師畢業，另外從國外引進7萬至10萬名工程師。「長期以來，這對於美國是一個巨大的數字。」Streetman表示：「別人出錢培養了我們所使用的工程師。這非我們之福，這是一個將導致失敗的策略。」
星期一, 8月 14, 2006
外資:製造部門如售鴻海 雙贏
外資:製造部門如售鴻海 雙贏
張志榮/台北報導
鴻海若真的對明基感興趣、透過公開市場收購明基股權，圖的是什麼？外資法人昨（十三）日評估指出，明基被國際機構投資人視為非常好的「非合意併購標的（hostile takeovertarget）」，明基打算切開監視器與手機製造部門，恰巧給了鴻海補強版圖的機會。
近期市場對鴻海悄悄從公開市場買進明基持股的說法傳得沸沸揚揚，儘管雙方都出面否認這件事，但從兩大集團的事業版圖分析，若能照市場消息來走，對雙方有可能是「雙贏」。
首先，美商高盛證券亞洲科技產業研究部主管金文衡分析，明基目前價值最高的是「品牌」，若監視器與手機製造部門循光碟機模式切出去賣掉，留下研發與品牌兩項業務，基本上應算是合理推測。
但對鴻海而言，撇開藉明基間接掌控友達的角度不看，歐系外資券商分析師指出，鴻海若拿下明基監視器與手機製造業務，對旗下群創與富士康（FIH）將有加成效果，群創一直想超越冠捷成為全球最大監視器出貨商，儘管明年可達成此目標但多了新產能將可拉開差距。
至於手機製造業務，歐系外資券商分析師認為，FIH過去與西門子並無直接合作關係，以明基西門子全球手機市佔率仍有五％至六％來看，未來一○○％委外代工機率相當高，現在差別就在於生產地點是否符合鴻海「集中化管理」要求，若不符合運籌（logistic）條件，鴻海因客戶買下明基兩大部門的興趣將下降。
若明基想賣掉監視器與手機製造部門，大可以與鴻海坐下來好好談，但美系外資券商分析師認為，李焜燿與郭台銘的關係畢竟不比光寶科的宋恭源，私底下談或許無法讓郭台銘談到最滿意的價錢，因此從公開市場買進，以取得未來與明基談判的較佳籌碼。
歐系外資券商分析師指出，由於明基股價實在偏低，背後所掌握的友達、達虹、達信等子公司的價值，加總後每股可能就不只現在明基股價的十九元，加上明基股權分散，最大股東友達也不過五％，難怪被客戶形容成「相當好的非敵意併購標的」，鴻海果若真的智取明基，可說是「進可攻、退可守」，好戲還在後頭！
張志榮/台北報導
鴻海若真的對明基感興趣、透過公開市場收購明基股權，圖的是什麼？外資法人昨（十三）日評估指出，明基被國際機構投資人視為非常好的「非合意併購標的（hostile takeovertarget）」，明基打算切開監視器與手機製造部門，恰巧給了鴻海補強版圖的機會。
近期市場對鴻海悄悄從公開市場買進明基持股的說法傳得沸沸揚揚，儘管雙方都出面否認這件事，但從兩大集團的事業版圖分析，若能照市場消息來走，對雙方有可能是「雙贏」。
首先，美商高盛證券亞洲科技產業研究部主管金文衡分析，明基目前價值最高的是「品牌」，若監視器與手機製造部門循光碟機模式切出去賣掉，留下研發與品牌兩項業務，基本上應算是合理推測。
但對鴻海而言，撇開藉明基間接掌控友達的角度不看，歐系外資券商分析師指出，鴻海若拿下明基監視器與手機製造業務，對旗下群創與富士康（FIH）將有加成效果，群創一直想超越冠捷成為全球最大監視器出貨商，儘管明年可達成此目標但多了新產能將可拉開差距。
至於手機製造業務，歐系外資券商分析師認為，FIH過去與西門子並無直接合作關係，以明基西門子全球手機市佔率仍有五％至六％來看，未來一○○％委外代工機率相當高，現在差別就在於生產地點是否符合鴻海「集中化管理」要求，若不符合運籌（logistic）條件，鴻海因客戶買下明基兩大部門的興趣將下降。
若明基想賣掉監視器與手機製造部門，大可以與鴻海坐下來好好談，但美系外資券商分析師認為，李焜燿與郭台銘的關係畢竟不比光寶科的宋恭源，私底下談或許無法讓郭台銘談到最滿意的價錢，因此從公開市場買進，以取得未來與明基談判的較佳籌碼。
歐系外資券商分析師指出，由於明基股價實在偏低，背後所掌握的友達、達虹、達信等子公司的價值，加總後每股可能就不只現在明基股價的十九元，加上明基股權分散，最大股東友達也不過五％，難怪被客戶形容成「相當好的非敵意併購標的」，鴻海果若真的智取明基，可說是「進可攻、退可守」，好戲還在後頭！
明基品牌、代工分家 可能性大
明基品牌、代工分家 可能性大
張靜文/台北報導
明基（2352）上周五放量攻上漲停，市場盛傳鴻海(2317)集團旗下子公司暗中吃下明基股票後，明基內部開始針對品牌與代工是否進一步做切割的問題，進行新一輪討論，而且贊成的呼聲已經越來越高。
對此，明基發言人洪秋津表示，「沒聽過這樣的說法」。
不過，據了解，除了可能引進新的策略聯盟伙伴找「錢」外，明基可能採先前將光碟機部門出售給建興電（8008）的模式，將手機製造及監視器部門全數切割出去，明基僅保留BenQ品牌、通路以及RD部分，至於手機及監視器兩大部門出售的對象，市場直指鴻海集團。
手機、監視器 外傳將出售
2002年以前，明基是手機大廠Motorola最大的手機委外代工伙伴，曾經為Moto創下T191、T190亮麗的銷售數字，不過2002年年底明基宣布脫離acer自創BenQ品牌，當時剛由施振榮手中接下明基董事長的李焜耀對外表示，「明基品牌與代工絕對不會分家」，「明基要靠兩條腿走路」。
之後明基在手機以及液晶電視LCD TV上，推動BenQ品牌相當積極，導致手機的大客戶Moto琵琶別抱，由於過去明基七成的獲利來自於手機部門，大客戶跑了，明基業績在短期間一落千丈，為了彌補這個大洞，董事長李焜耀大舉加強自有品牌力道，在市場一片驚呼聲中，從德國西門子手中接下「燙手山芋」的手機部門，成立『BenQ Siemens』品牌。
不過從去年十月正式購併西門子手機部門以來，BenQ Siemens虧損的狀況不見改善，除了今年第一季本業虧損超過八十億元以外，外資預期，第二季明基雖然有處分達方、光碟機部門等業外收益可以減輕虧損，但是本業的獲利仍然不見改善，甚至到今年下半年扭轉乾坤的機會都很小。
內部贊成居多 待高層敲定
受限於手頭上現金不足，代工客戶持續流失，加上西門子手機部門每一季仍持續燒錢，明基近期除了裁撤德國西門子手機部門的員工外，手機部門在人事上也有大調整。
明基目前手上的資金缺口仍高達一百億元，據了解，明基除了可能採取引進策略聯盟伙伴入股「金援」外，內部討論以及贊成將品牌與代工確實切割的呼聲已經越來越高。 據了解，明基接下來可能採取先前將光碟機部門出售給建興電的模式，將蘇州手機製造生產線及監視器部門切割出去，而明基則僅保留品牌、通路以及RD部分，至於手機生產線及監視器兩大部門出售的對象，由於客戶重疊性高，市場直指橫跨手機（富士康）及監視器（群創）領域、口袋又深的鴻海集團相當有興趣。
明基人員私下表示，明基本業目前雖然狀況不好，但是轉投資友達、達方、達信、均豪不論站在產業的位置點或是獲利的表現上都相當搶眼。如果引進策略聯盟伙伴入股，恐怕會危及轉投資公司的經營權，若是把製造的部分切割出去，是比較可行的辦法。不過這一切都是由董事長李焜耀等高層所做的決定，最後結果大家僅能靜觀其變。
張靜文/台北報導
明基（2352）上周五放量攻上漲停，市場盛傳鴻海(2317)集團旗下子公司暗中吃下明基股票後，明基內部開始針對品牌與代工是否進一步做切割的問題，進行新一輪討論，而且贊成的呼聲已經越來越高。
對此，明基發言人洪秋津表示，「沒聽過這樣的說法」。
不過，據了解，除了可能引進新的策略聯盟伙伴找「錢」外，明基可能採先前將光碟機部門出售給建興電（8008）的模式，將手機製造及監視器部門全數切割出去，明基僅保留BenQ品牌、通路以及RD部分，至於手機及監視器兩大部門出售的對象，市場直指鴻海集團。
手機、監視器 外傳將出售
2002年以前，明基是手機大廠Motorola最大的手機委外代工伙伴，曾經為Moto創下T191、T190亮麗的銷售數字，不過2002年年底明基宣布脫離acer自創BenQ品牌，當時剛由施振榮手中接下明基董事長的李焜耀對外表示，「明基品牌與代工絕對不會分家」，「明基要靠兩條腿走路」。
之後明基在手機以及液晶電視LCD TV上，推動BenQ品牌相當積極，導致手機的大客戶Moto琵琶別抱，由於過去明基七成的獲利來自於手機部門，大客戶跑了，明基業績在短期間一落千丈，為了彌補這個大洞，董事長李焜耀大舉加強自有品牌力道，在市場一片驚呼聲中，從德國西門子手中接下「燙手山芋」的手機部門，成立『BenQ Siemens』品牌。
不過從去年十月正式購併西門子手機部門以來，BenQ Siemens虧損的狀況不見改善，除了今年第一季本業虧損超過八十億元以外，外資預期，第二季明基雖然有處分達方、光碟機部門等業外收益可以減輕虧損，但是本業的獲利仍然不見改善，甚至到今年下半年扭轉乾坤的機會都很小。
內部贊成居多 待高層敲定
受限於手頭上現金不足，代工客戶持續流失，加上西門子手機部門每一季仍持續燒錢，明基近期除了裁撤德國西門子手機部門的員工外，手機部門在人事上也有大調整。
明基目前手上的資金缺口仍高達一百億元，據了解，明基除了可能採取引進策略聯盟伙伴入股「金援」外，內部討論以及贊成將品牌與代工確實切割的呼聲已經越來越高。 據了解，明基接下來可能採取先前將光碟機部門出售給建興電的模式，將蘇州手機製造生產線及監視器部門切割出去，而明基則僅保留品牌、通路以及RD部分，至於手機生產線及監視器兩大部門出售的對象，由於客戶重疊性高，市場直指橫跨手機（富士康）及監視器（群創）領域、口袋又深的鴻海集團相當有興趣。
明基人員私下表示，明基本業目前雖然狀況不好，但是轉投資友達、達方、達信、均豪不論站在產業的位置點或是獲利的表現上都相當搶眼。如果引進策略聯盟伙伴入股，恐怕會危及轉投資公司的經營權，若是把製造的部分切割出去，是比較可行的辦法。不過這一切都是由董事長李焜耀等高層所做的決定，最後結果大家僅能靜觀其變。
星期四, 8月 10, 2006
明基：西門子裁員 但不會關廠減薪
明基：西門子裁員 但不會關廠減薪
Author : 中國時報
Published Date : Thursday, 10. Aug. 2006
針對外傳裁員與減薪，明基台北昨日對外表示，明基西門子在七月十日曾經正式宣布裁員，其中正式員工與委外員工分別約二百多人，但是並沒有關廠或減薪的計畫，因為在德國要進行關廠或減薪，必須經過工會的同意，否則無法實施。
自從去年明基公司吞下西門子手機這頭「大象」，許多同行都等著看好戲，大部分人都不相信西門子辦不到的事明基能作到，紛紛臆測最後結果是「消化不良」或「失血過多而死」，認定「巴蛇吞象」不會有善終。
對赤字如滾雪球般變本加厲，長此以往不堪負荷，迫不得以明基只好進一步勒緊褲帶，進行人事「減肥計畫」，七月份正式宣布，預計到年底前將裁員五百名，現在甚至傳出，裁員人數可能近千人，約佔德國三千多員工總數四分之一，同時，要求高層經理自願減薪三分之一，否則必須離職的風聲，希望藉此達到幾年內節省五億歐元開支的目標。
媒體報導指出，位於德國中部西法倫邦的手機製造工廠，生產線目前只達產能一半，員工可以工作到年底，之後，大概要關門大吉，至於對一千九百名員工的發落，則未公布具體決定。
【2006-08-10 中國時報林上祚、張筱雲】
Author : 中國時報
Published Date : Thursday, 10. Aug. 2006
針對外傳裁員與減薪，明基台北昨日對外表示，明基西門子在七月十日曾經正式宣布裁員，其中正式員工與委外員工分別約二百多人，但是並沒有關廠或減薪的計畫，因為在德國要進行關廠或減薪，必須經過工會的同意，否則無法實施。
自從去年明基公司吞下西門子手機這頭「大象」，許多同行都等著看好戲，大部分人都不相信西門子辦不到的事明基能作到，紛紛臆測最後結果是「消化不良」或「失血過多而死」，認定「巴蛇吞象」不會有善終。
對赤字如滾雪球般變本加厲，長此以往不堪負荷，迫不得以明基只好進一步勒緊褲帶，進行人事「減肥計畫」，七月份正式宣布，預計到年底前將裁員五百名，現在甚至傳出，裁員人數可能近千人，約佔德國三千多員工總數四分之一，同時，要求高層經理自願減薪三分之一，否則必須離職的風聲，希望藉此達到幾年內節省五億歐元開支的目標。
媒體報導指出，位於德國中部西法倫邦的手機製造工廠，生產線目前只達產能一半，員工可以工作到年底，之後，大概要關門大吉，至於對一千九百名員工的發落，則未公布具體決定。
【2006-08-10 中國時報林上祚、張筱雲】
星期三, 8月 09, 2006
德西製造業勞動成本居全歐第三高
德西製造業勞動成本居全歐第三高
中央社
Published Date : Wednesday, 09. Aug. 2006
台灣明基收購位於德國西部北萊茵邦的西門子手機廠，當地高昂的勞工成本也引起關注。根據研究，德西製造業的單位勞動成本為每小時為二十七點八七歐元（約合新台幣一千兩百元），僅次於挪威和丹麥，居全歐第三高。
德國經濟研究院（IW）今天公佈報告，德國主要競爭者如義大利、日本、美國和英國等工業國家，單位勞動成本平均介於十八到二十一歐元之間；儘管德西的勞動成本去年只成長了百分之一，而這些國家平均成長了百分之三，不過綜合來說，德西的勞動成本還是比這些工業國家的平均高百分之三十四。
另外，雖然德國東部原屬共產東德的地區，製造業的單位勞動成本每小時只有十七點三七歐元，比德國西部整整低了十歐元，不過還是比中東歐波蘭和斯洛伐克的四歐元、或匈牙利和捷克的五歐元要高。
德國勞動成本高，主要原因是淨薪資以外的保險等費用高昂，幾乎佔薪水的一半。這些費用一般來說包括年金、醫療、失業、看護保險、渡假補助及耶誕節獎金、以及雇員渡假時仍領的薪水等。除了例假日和週休二日外，德國員工每年平均有三十天的假期，在歐洲位居中上的水準。
【2006/08/09中央社】
中央社
Published Date : Wednesday, 09. Aug. 2006
台灣明基收購位於德國西部北萊茵邦的西門子手機廠，當地高昂的勞工成本也引起關注。根據研究，德西製造業的單位勞動成本為每小時為二十七點八七歐元（約合新台幣一千兩百元），僅次於挪威和丹麥，居全歐第三高。
德國經濟研究院（IW）今天公佈報告，德國主要競爭者如義大利、日本、美國和英國等工業國家，單位勞動成本平均介於十八到二十一歐元之間；儘管德西的勞動成本去年只成長了百分之一，而這些國家平均成長了百分之三，不過綜合來說，德西的勞動成本還是比這些工業國家的平均高百分之三十四。
另外，雖然德國東部原屬共產東德的地區，製造業的單位勞動成本每小時只有十七點三七歐元，比德國西部整整低了十歐元，不過還是比中東歐波蘭和斯洛伐克的四歐元、或匈牙利和捷克的五歐元要高。
德國勞動成本高，主要原因是淨薪資以外的保險等費用高昂，幾乎佔薪水的一半。這些費用一般來說包括年金、醫療、失業、看護保險、渡假補助及耶誕節獎金、以及雇員渡假時仍領的薪水等。除了例假日和週休二日外，德國員工每年平均有三十天的假期，在歐洲位居中上的水準。
【2006/08/09中央社】
星期一, 8月 07, 2006
德國媒體：明基要求高階經理減薪
德國媒體：明基要求高階經理減薪
王曉伯/綜合外電報導
根據德國方面的媒體報導指出，儘管上月已宣佈裁撤十分之一的德國員工後，總部在德國的明基行動通訊仍持續採取精簡行動，而據熟悉明基人士透露，明基已要求高階經理自動減薪三分之一，不然就要自動離職。
「法蘭克福廣訊報週日版」指出，明基希望藉這項人事精簡計畫，在年底前裁掉全德國四分之一的員工。至於手機廠的部份，目前產能已減至原先一半，員工的就業保證只到年底，一位員工透露，之後「就要關門」。
總部設在慕尼黑的明基行動通訊在全球共有七千名員工，其中三千三百名在德國。
報導指出，為了轉虧為盈，執行長尤科盟計畫在年底前撙節五億歐元的成本。
王曉伯/綜合外電報導
根據德國方面的媒體報導指出，儘管上月已宣佈裁撤十分之一的德國員工後，總部在德國的明基行動通訊仍持續採取精簡行動，而據熟悉明基人士透露，明基已要求高階經理自動減薪三分之一，不然就要自動離職。
「法蘭克福廣訊報週日版」指出，明基希望藉這項人事精簡計畫，在年底前裁掉全德國四分之一的員工。至於手機廠的部份，目前產能已減至原先一半，員工的就業保證只到年底，一位員工透露，之後「就要關門」。
總部設在慕尼黑的明基行動通訊在全球共有七千名員工，其中三千三百名在德國。
報導指出，為了轉虧為盈，執行長尤科盟計畫在年底前撙節五億歐元的成本。
BenQ Mobile 3G手機 歐洲冒出頭
BenQ Mobile 3G手機 歐洲冒出頭
吳筱雯/台北報導
上半年手機慘賠的明基，第四季要靠三G手機翻身。隨著BenQ-Siemens手機在第三季開始進入歐洲電信業者端搭售，據了解，BenQ Mobile第四季三G手機高達二百萬支，相當於三G手機佔第四季整體出貨量一五％至二○％，不僅有機會讓BenQ Mobile第四季平均單價與毛利率拉升，三G所佔比例也已經不輸一線大廠。
受到產品延後上市影響，明基第一季至第三季手機出貨量與平均單價的表現都不是很好，但隨著BenQ-Siemens目前已打入歐洲各大電信服務業者，第四季手機出貨量與平均單價都可望上升，其中，最「挺」明基的電信服務業者，首推歐洲前三大電信業者之一的T-Mobile。
根據T-Mobile德國總部網站所揭露的產品資訊，已開始銷售BenQ-Siemens今年三G旗艦機種EF81，T-Mobile的補貼手筆也相當驚人，EF81單機價在德國高達四二九．九五歐元，補貼後最優惠價格不到一百歐元。
而其他規模較小的歐洲電信業者，如O2德國分公司、Orange法國總部、法國二線電信業者Bouygues、荷蘭最大電信業者KPN、義大利最大電信業者TIM、英國MVPN業者Virgin Mobile等，都已上市BenQ-Siemens一至三款不等手機。
由於上述歐洲電信業者自第三季起逐步開始銷售BenQ Mobile的手機、加上第四季的傳統旺季效應帶動，BenQ Mobile訂單量可望自第四季起回到千萬支以上水準，而據了解，光是三G手機第四季訂單量就達二百萬支，相當於五分之一至六分之一，在毛利與平均單價都較舊有機種高的三G手機助陣下，BenQ Mobile第四季有機會降低虧損，不過，BenQ Mobile能否達到原先預定在第四季達到損益兩平的進度，還有待觀察。
吳筱雯/台北報導
上半年手機慘賠的明基，第四季要靠三G手機翻身。隨著BenQ-Siemens手機在第三季開始進入歐洲電信業者端搭售，據了解，BenQ Mobile第四季三G手機高達二百萬支，相當於三G手機佔第四季整體出貨量一五％至二○％，不僅有機會讓BenQ Mobile第四季平均單價與毛利率拉升，三G所佔比例也已經不輸一線大廠。
受到產品延後上市影響，明基第一季至第三季手機出貨量與平均單價的表現都不是很好，但隨著BenQ-Siemens目前已打入歐洲各大電信服務業者，第四季手機出貨量與平均單價都可望上升，其中，最「挺」明基的電信服務業者，首推歐洲前三大電信業者之一的T-Mobile。
根據T-Mobile德國總部網站所揭露的產品資訊，已開始銷售BenQ-Siemens今年三G旗艦機種EF81，T-Mobile的補貼手筆也相當驚人，EF81單機價在德國高達四二九．九五歐元，補貼後最優惠價格不到一百歐元。
而其他規模較小的歐洲電信業者，如O2德國分公司、Orange法國總部、法國二線電信業者Bouygues、荷蘭最大電信業者KPN、義大利最大電信業者TIM、英國MVPN業者Virgin Mobile等，都已上市BenQ-Siemens一至三款不等手機。
由於上述歐洲電信業者自第三季起逐步開始銷售BenQ Mobile的手機、加上第四季的傳統旺季效應帶動，BenQ Mobile訂單量可望自第四季起回到千萬支以上水準，而據了解，光是三G手機第四季訂單量就達二百萬支，相當於五分之一至六分之一，在毛利與平均單價都較舊有機種高的三G手機助陣下，BenQ Mobile第四季有機會降低虧損，不過，BenQ Mobile能否達到原先預定在第四季達到損益兩平的進度，還有待觀察。
大膽採用非正統方法滿足設計差異需求
大膽採用非正統方法滿足設計差異需求
上網時間 : 2006年08月07日
如果你是一個會把《電子工程專輯》雜誌從頭讀到尾的人，或者你像讀一本數據手冊或一本編程指南那樣仔細閱讀這本雜誌，那麼你將會發現，本期的《嵌入式系統－開放原始碼》是全新的‘換個角度思考’專刊。本次專題中的所有文章均涉及了思考、設計加工或編程的非正統方法。為了再次運用這個已被過度使用的陳腔濫調，即使你正以傳統方法進行設計，此次專刊也將完全打破固有考量。
作為程式設計師和工程師，我們應該符合一般人對這種職業的基本認知－即我們必須是有條理的、可靠的、講究實際的、具有預測能力的。但事實上，在面臨諸多設計難題時，一個好的工程師有時也需要嘗試另類思考，或是尋求非正統的解決方案，而這些看來屬於非正統的思考方向或解決方案，很有可能會成為推動創新的關鍵。如果你曾在日前舉行的《嵌入式系統大會》上聆聽專題演講，那麼你就會回憶起發明家兼工程師Dean Kamen所談到的創新經驗。
正如Dean說的那樣，有時你可能離要解決的問題太近了，結果就是‘解決了答案而不是解決了問題’。儘管這個忠告聽起來很簡單，但他確實說到了重點。僅僅是把去年的產品改進得稍快些，或者稍便宜些、稍微精巧些，抑或是僅提高了些微功率效能，都可能意味著這個所謂的新型產品仍是無意識地沿著去年的設計道路前進。一個乾脆的突破，或者一個全新的觀點，有時就是推出一個性能大為改善產品的最佳途徑。
這聽起來相當不錯，但在設計領域中，所謂的大幅度革新情況，從本質來看就像是量子跳躍一樣，是相當稀少且難以捕捉的。你不可能用命令的方式使創新出現。在你設計程序表的時間快用盡時，以及你目前老闆容許的期限即將屆滿之際，你不可能耐心地等待靈光乍現的那一刻。那麼，我們該如何吸引設計靈感呢？我們如何按照進度表的要求，並在期限之內以另闢蹊徑的方式完成所有的工作？
關於這個問題，最直截了當的答案就是：你不可能做到這點。但你可以採取與過去或正統觀念截然不同的做法。舉例來說，你可以透過與非工程師人士的交流來增加出現靈感的可能性。儘管這聽起來有點聳人聽聞，但非技術產業的從業人員在看待我們面臨的問題時，會有他們自己的獨特眼光。相較之下，由於我們太靠近問題，可能無法具備從不同角度觀察的能力。此外，他們當中的一些人是很有趣的。
我們經常在電視劇中看到，每當英雄們一籌莫展時，一個似乎無關的事件或惱人的評論往往會激發他/她的靈感。‘啊-哈’的場面已經成為一種司空見慣的藝術俗套。在最後一分鐘，主角贏得了勝利並感謝被動的小角色，因為後者在無意間提供了後來看起來很明顯的解決方案。而最終結果將是歡呼雀躍，然後歸於寂靜。
在設計過程中所多做的一些努力，往往能讓一項產品在它被使用的期間內保持它的價值。Dean Kamen曾為評估一項新設計提出了一個令人感興趣的標準：想像一下人們會在15年後對這項設計說什麼。他們會說“那是當時他們用他們已有的材料和方法所能實現的最佳設計”嗎？也許這些事後諸葛亮會奇怪，“他們當時在想什麼？明明已經有更聰明的方法可以實現這種設計嘛！”有時候，激發靈感的最佳方法是假設你已經開發出你的新產品，並由此往回推想。
Jim Turley是《嵌入式系統設計》的總編。你可以透過jturley@cmp.com與他聯繫。
作者：Jim Turley
上網時間 : 2006年08月07日
如果你是一個會把《電子工程專輯》雜誌從頭讀到尾的人，或者你像讀一本數據手冊或一本編程指南那樣仔細閱讀這本雜誌，那麼你將會發現，本期的《嵌入式系統－開放原始碼》是全新的‘換個角度思考’專刊。本次專題中的所有文章均涉及了思考、設計加工或編程的非正統方法。為了再次運用這個已被過度使用的陳腔濫調，即使你正以傳統方法進行設計，此次專刊也將完全打破固有考量。
作為程式設計師和工程師，我們應該符合一般人對這種職業的基本認知－即我們必須是有條理的、可靠的、講究實際的、具有預測能力的。但事實上，在面臨諸多設計難題時，一個好的工程師有時也需要嘗試另類思考，或是尋求非正統的解決方案，而這些看來屬於非正統的思考方向或解決方案，很有可能會成為推動創新的關鍵。如果你曾在日前舉行的《嵌入式系統大會》上聆聽專題演講，那麼你就會回憶起發明家兼工程師Dean Kamen所談到的創新經驗。
正如Dean說的那樣，有時你可能離要解決的問題太近了，結果就是‘解決了答案而不是解決了問題’。儘管這個忠告聽起來很簡單，但他確實說到了重點。僅僅是把去年的產品改進得稍快些，或者稍便宜些、稍微精巧些，抑或是僅提高了些微功率效能，都可能意味著這個所謂的新型產品仍是無意識地沿著去年的設計道路前進。一個乾脆的突破，或者一個全新的觀點，有時就是推出一個性能大為改善產品的最佳途徑。
這聽起來相當不錯，但在設計領域中，所謂的大幅度革新情況，從本質來看就像是量子跳躍一樣，是相當稀少且難以捕捉的。你不可能用命令的方式使創新出現。在你設計程序表的時間快用盡時，以及你目前老闆容許的期限即將屆滿之際，你不可能耐心地等待靈光乍現的那一刻。那麼，我們該如何吸引設計靈感呢？我們如何按照進度表的要求，並在期限之內以另闢蹊徑的方式完成所有的工作？
關於這個問題，最直截了當的答案就是：你不可能做到這點。但你可以採取與過去或正統觀念截然不同的做法。舉例來說，你可以透過與非工程師人士的交流來增加出現靈感的可能性。儘管這聽起來有點聳人聽聞，但非技術產業的從業人員在看待我們面臨的問題時，會有他們自己的獨特眼光。相較之下，由於我們太靠近問題，可能無法具備從不同角度觀察的能力。此外，他們當中的一些人是很有趣的。
我們經常在電視劇中看到，每當英雄們一籌莫展時，一個似乎無關的事件或惱人的評論往往會激發他/她的靈感。‘啊-哈’的場面已經成為一種司空見慣的藝術俗套。在最後一分鐘，主角贏得了勝利並感謝被動的小角色，因為後者在無意間提供了後來看起來很明顯的解決方案。而最終結果將是歡呼雀躍，然後歸於寂靜。
在設計過程中所多做的一些努力，往往能讓一項產品在它被使用的期間內保持它的價值。Dean Kamen曾為評估一項新設計提出了一個令人感興趣的標準：想像一下人們會在15年後對這項設計說什麼。他們會說“那是當時他們用他們已有的材料和方法所能實現的最佳設計”嗎？也許這些事後諸葛亮會奇怪，“他們當時在想什麼？明明已經有更聰明的方法可以實現這種設計嘛！”有時候，激發靈感的最佳方法是假設你已經開發出你的新產品，並由此往回推想。
Jim Turley是《嵌入式系統設計》的總編。你可以透過jturley@cmp.com與他聯繫。
作者：Jim Turley
星期五, 8月 04, 2006
六大行動業者試圖統一手機用Linux平台
六大行動業者試圖統一手機用Linux平台
上網時間 : 2006年08月04日
最近有關為手機開發出開放式Linux參考平台的消息發佈後，引起了業界觀察人士對結果的廣泛爭論：究竟是得來不易的統一呢？還是行動設備Linux開發陣營的進一步分裂？
摩托羅拉、NEC、三星和Panasonic等手機製造商，以及NTT Docomo與Vodafone等電信廠商日前宣布，將針對製造商和工具開發商所使用的統一Linux應用編程介面，共同開發了一款參考性建置。其目標在於培育一個能夠真正開發Linux行動應用的社群，以帶動晶片組製造商、工具供應商和其他OEM與系統業者的投入。
雖然參與者都是重量級的廠商，他們的目標也非常崇高，但許多公司均認為最近這個消息的公開發佈也挑起了更多的問題。
Symbian公司研究部門執行副總裁David Wood說，“說要‘建立基礎’是一回事，而要實際做到又是另外一回事。”“經驗告訴我們，為日益複雜的行動設備開發軟體並非易事，而該軟體要能獲得認證並滿足目標要求的道路更是崎嶇。”
當然，對於要如何排除開放式Linux建置所遇到的最新阻礙，Wood早已成竹在胸。目前Symbian在行動設備的作業系統市場中佔據著主導地位。而微軟公司也為Windows Mobile系統贏得了不少重要的設計訂單，但目前仍有待量產出貨。
由於使用開放原始碼軟體的行動設備大多用在特殊規格或區隔化的市場中，使得Linux一直扮演著追隨者的角色。
NEC行動軟體運作部門總工程師Kimio Jono承認，對於努力尋求共同參考平台的六家公司來說，行動作業系統的分裂議題是一大打擊。NEC、Panasonic和NTT Docomo擁有自行針對行動電話開發的應用平台Linux，稱為Moap-L。三星公司則採用另一種Linux建置，而摩托羅拉又是另外一種。因此，該聯盟組織的當務之急是“統一這三種建置方式”，Jono指出。
聯盟計劃
該聯盟才剛剛成立便已經建立了5個技術工作小組和1個商用化小組，Docomo公司消費性設備開發部門負責發展策略的資深總監Seiji Maruyama表示。該聯盟小組計劃在今年年底前完成基本架構，然後向其他行動產業相關廠商開放平台，他指出。基於參考設計的手機可望於2007年推出。
但Symbian公司的Wood質疑該聯盟是否可快速地克服更上層的Linux OS分裂問題，以符合其積極的計劃時間表要求。他還想知道合作夥伴們將如何解決基本的IP問題，而聲稱由於“缺少透明的IP共用機制”，因而阻礙了行動市場中Linux計劃的早期發展。
同時，Wood宣稱Symbian“在這一階段並不關切”最近的Linux行動，也不自鳴得意。“我們將持續展開我們現有的活動，”他說，“與我們的開發團隊共同改善OS/9及新系統的性能和功能性。”
倫敦Nomura Securities公司的資深分析師Richard Windsor認為，Symbian和微軟公司面臨著來自Linux團隊日益成長的挑戰，“雖然還有很長一段時間，但Linux的支持者的確必須解決目前所面臨的分裂議題與成本問題，然後再從技術方面迎頭趕上。”
但Docomo和Vodafone公司傾力而為的事實表現，使得Access公司的執行副總裁兼技術長Tomihisa Kamada對於成功非常有信心。那種‘空前’的支持暗示著業者必須“加速行動服務方面的應用軟體發展”，他指出。
雖然合作夥伴們未能說明他們打算標準化哪個軟體層，但Kamada推測目標應該“不是Linux核心和中介軟體之間的應用編程介面(API)，而是中介軟體層本身”。這很重要，他指出，因為如今，“ 行動手機製造商已經無法經由購買和插入軟體元件，而使行動設備在Linux上運作”。
“另一方面，Linux只提供核心。”Kamada指出。“目前仍無法提供‘從Linux核心到中介軟體’的全套軟體層。”Monta Vista甚至不提供應用層。他說。因此合作夥伴們合作以彌補這一缺陷是非常有意義的。
Access公司必須與Linux的分裂打內戰。在去年收購Palm Source公司後，這家日本公司合併了Linux的Palm OS和自己的瀏覽器技術，而發表了行動電話用的Access Linux平台(ALP)。當談到Linux組織針對行動市場的發展規劃時，Kamada承認了這一點，但表示：“自然形成的Linux開放原始碼社群將會形成莫大的幫助。但我們不會互相攻擊。總之，我們Access公司已經準備與新聯盟一起合作。”
Windows Mobile面臨的挑戰
NEC和Panasonic公司在其各自的行動電話平台上建置Linux時，也耗費了相當多的資源。但“我們不需要將自行開發的軟體全部專斷私有化”，NEC公司的Jono最近表示，“更重要的是，我們需要一個共通平台！”
Ovum顧問公司的資深分析師Tony Cripps認為，廠商開始越來越喜歡挑戰Windows Mobile或採用Symbian的諾基亞S60等商用手機平台的霸主地位。Cripps對該聯盟的前景非常看好。“如果基礎打好的話，該聯盟會比現在的 Linux電話標準(LiPS)論壇或開放原始碼開發實驗室贊助的行動Linux組織還具有影響力。它會成為大多以目標為導向與以商業化為主的工作。”他表示。
手機目標：2007
Cripps曾與Vodafone和摩托羅拉公司討論了該聯盟計劃相關事宜，表示“包括應用層和核心在內的初始平台規格多少將可確定下來了。畢竟，他們已經在討論計劃在2007年下半年推出手機，而一般手機則要花費18個月的設計時間。”
Docomo可能是廠商的先驅，Cripps表示，但“Vodafone的參與也不可低估。他們仍然是全球的主要廠商，其決策對手機製造商影響重大。如果他們公開表態支持該平台，意味著他們希望看到兩個平台，一個是S60，一個是基於Linux的平台。”
該聯盟行動還有助於激勵其他廠商跟進，Cripps表示，“因為他們希望所必須支援的手機選擇能儘量縮小。”其目標即在於更為迅速地推出新的服務。
Domoco公司並與富士通公司合作，共同開發以Symbian為基礎的Moap-S平台，以及Moap-L產品線。但Docomo公司的Maruyama拒絕透露該公司是否持續其雙平台的策略。
Moap-L採用MontaVista軟體作為其核心與核心服務的作法，暗示了新聯盟在核心方面即將採用的方式。目前為止，該聯盟還未公開細節。“我們承認目前有多家核心供應商。”與Docomo和Panasonic公司一起合作開發Moap-L的NEC公司Jono表示，“不過我們認為這並無太大的關係。”
MontaVista公司行銷總監Oren Teich表示，該公司正“熱切希望看到新聯盟所採取的下一步驟是什麼。雖然有些重大事項他們還沒有做，不過我認為有總比沒有好....當然，我們都在翹首以盼，而且如果他們一開放，我們便會積極參與。”
MontaVista於2005年2月份推出自行開發的Mobilinux開放架構程式。它的目標與最近的聯盟活動不太一樣，主要是在將嵌入式Linux提升為一個由業經認證的第三方產品所組成的開放且可擴充之軟體平台。
魏婉、原好子
上網時間 : 2006年08月04日
最近有關為手機開發出開放式Linux參考平台的消息發佈後，引起了業界觀察人士對結果的廣泛爭論：究竟是得來不易的統一呢？還是行動設備Linux開發陣營的進一步分裂？
摩托羅拉、NEC、三星和Panasonic等手機製造商，以及NTT Docomo與Vodafone等電信廠商日前宣布，將針對製造商和工具開發商所使用的統一Linux應用編程介面，共同開發了一款參考性建置。其目標在於培育一個能夠真正開發Linux行動應用的社群，以帶動晶片組製造商、工具供應商和其他OEM與系統業者的投入。
雖然參與者都是重量級的廠商，他們的目標也非常崇高，但許多公司均認為最近這個消息的公開發佈也挑起了更多的問題。
Symbian公司研究部門執行副總裁David Wood說，“說要‘建立基礎’是一回事，而要實際做到又是另外一回事。”“經驗告訴我們，為日益複雜的行動設備開發軟體並非易事，而該軟體要能獲得認證並滿足目標要求的道路更是崎嶇。”
當然，對於要如何排除開放式Linux建置所遇到的最新阻礙，Wood早已成竹在胸。目前Symbian在行動設備的作業系統市場中佔據著主導地位。而微軟公司也為Windows Mobile系統贏得了不少重要的設計訂單，但目前仍有待量產出貨。
由於使用開放原始碼軟體的行動設備大多用在特殊規格或區隔化的市場中，使得Linux一直扮演著追隨者的角色。
NEC行動軟體運作部門總工程師Kimio Jono承認，對於努力尋求共同參考平台的六家公司來說，行動作業系統的分裂議題是一大打擊。NEC、Panasonic和NTT Docomo擁有自行針對行動電話開發的應用平台Linux，稱為Moap-L。三星公司則採用另一種Linux建置，而摩托羅拉又是另外一種。因此，該聯盟組織的當務之急是“統一這三種建置方式”，Jono指出。
聯盟計劃
該聯盟才剛剛成立便已經建立了5個技術工作小組和1個商用化小組，Docomo公司消費性設備開發部門負責發展策略的資深總監Seiji Maruyama表示。該聯盟小組計劃在今年年底前完成基本架構，然後向其他行動產業相關廠商開放平台，他指出。基於參考設計的手機可望於2007年推出。
但Symbian公司的Wood質疑該聯盟是否可快速地克服更上層的Linux OS分裂問題，以符合其積極的計劃時間表要求。他還想知道合作夥伴們將如何解決基本的IP問題，而聲稱由於“缺少透明的IP共用機制”，因而阻礙了行動市場中Linux計劃的早期發展。
同時，Wood宣稱Symbian“在這一階段並不關切”最近的Linux行動，也不自鳴得意。“我們將持續展開我們現有的活動，”他說，“與我們的開發團隊共同改善OS/9及新系統的性能和功能性。”
倫敦Nomura Securities公司的資深分析師Richard Windsor認為，Symbian和微軟公司面臨著來自Linux團隊日益成長的挑戰，“雖然還有很長一段時間，但Linux的支持者的確必須解決目前所面臨的分裂議題與成本問題，然後再從技術方面迎頭趕上。”
但Docomo和Vodafone公司傾力而為的事實表現，使得Access公司的執行副總裁兼技術長Tomihisa Kamada對於成功非常有信心。那種‘空前’的支持暗示著業者必須“加速行動服務方面的應用軟體發展”，他指出。
雖然合作夥伴們未能說明他們打算標準化哪個軟體層，但Kamada推測目標應該“不是Linux核心和中介軟體之間的應用編程介面(API)，而是中介軟體層本身”。這很重要，他指出，因為如今，“ 行動手機製造商已經無法經由購買和插入軟體元件，而使行動設備在Linux上運作”。
“另一方面，Linux只提供核心。”Kamada指出。“目前仍無法提供‘從Linux核心到中介軟體’的全套軟體層。”Monta Vista甚至不提供應用層。他說。因此合作夥伴們合作以彌補這一缺陷是非常有意義的。
Access公司必須與Linux的分裂打內戰。在去年收購Palm Source公司後，這家日本公司合併了Linux的Palm OS和自己的瀏覽器技術，而發表了行動電話用的Access Linux平台(ALP)。當談到Linux組織針對行動市場的發展規劃時，Kamada承認了這一點，但表示：“自然形成的Linux開放原始碼社群將會形成莫大的幫助。但我們不會互相攻擊。總之，我們Access公司已經準備與新聯盟一起合作。”
Windows Mobile面臨的挑戰
NEC和Panasonic公司在其各自的行動電話平台上建置Linux時，也耗費了相當多的資源。但“我們不需要將自行開發的軟體全部專斷私有化”，NEC公司的Jono最近表示，“更重要的是，我們需要一個共通平台！”
Ovum顧問公司的資深分析師Tony Cripps認為，廠商開始越來越喜歡挑戰Windows Mobile或採用Symbian的諾基亞S60等商用手機平台的霸主地位。Cripps對該聯盟的前景非常看好。“如果基礎打好的話，該聯盟會比現在的 Linux電話標準(LiPS)論壇或開放原始碼開發實驗室贊助的行動Linux組織還具有影響力。它會成為大多以目標為導向與以商業化為主的工作。”他表示。
手機目標：2007
Cripps曾與Vodafone和摩托羅拉公司討論了該聯盟計劃相關事宜，表示“包括應用層和核心在內的初始平台規格多少將可確定下來了。畢竟，他們已經在討論計劃在2007年下半年推出手機，而一般手機則要花費18個月的設計時間。”
Docomo可能是廠商的先驅，Cripps表示，但“Vodafone的參與也不可低估。他們仍然是全球的主要廠商，其決策對手機製造商影響重大。如果他們公開表態支持該平台，意味著他們希望看到兩個平台，一個是S60，一個是基於Linux的平台。”
該聯盟行動還有助於激勵其他廠商跟進，Cripps表示，“因為他們希望所必須支援的手機選擇能儘量縮小。”其目標即在於更為迅速地推出新的服務。
Domoco公司並與富士通公司合作，共同開發以Symbian為基礎的Moap-S平台，以及Moap-L產品線。但Docomo公司的Maruyama拒絕透露該公司是否持續其雙平台的策略。
Moap-L採用MontaVista軟體作為其核心與核心服務的作法，暗示了新聯盟在核心方面即將採用的方式。目前為止，該聯盟還未公開細節。“我們承認目前有多家核心供應商。”與Docomo和Panasonic公司一起合作開發Moap-L的NEC公司Jono表示，“不過我們認為這並無太大的關係。”
MontaVista公司行銷總監Oren Teich表示，該公司正“熱切希望看到新聯盟所採取的下一步驟是什麼。雖然有些重大事項他們還沒有做，不過我認為有總比沒有好....當然，我們都在翹首以盼，而且如果他們一開放，我們便會積極參與。”
MontaVista於2005年2月份推出自行開發的Mobilinux開放架構程式。它的目標與最近的聯盟活動不太一樣，主要是在將嵌入式Linux提升為一個由業經認證的第三方產品所組成的開放且可擴充之軟體平台。
魏婉、原好子
3C技術融合 新一代工程師需培養全局動態的新觀念
3C技術融合 新一代工程師需培養全局動態的新觀念
上網時間 : 2006年08月04日
飛利浦半導體大中華區技術與行銷資深總監王基元自2005年5月加入飛利浦半導體以來，一直負責該公司在整個大中華區技術支援的管理工作。為了提升團隊的技術能力，擁有25年電子產業經驗的他集思廣益，為飛利浦大中華區的技術支援團隊進行了重組和改進；同時，他還指導並帶領該技術團隊進行應用設計並贏得多項設計訂單。最近，王基元接受了《EE Times-Asia》的專訪，分享了他個人對近場通訊(NFC)標準化、飛利浦的Nexperia平台、3C融合等問題的看法，並對電子工程師提出了一些建議。
請先具體描述您在飛利浦的工作內容?
我主要管理飛利浦在整個大中華區(包括中國大陸、台灣和香港)的技術支援工作。我們在北京、上海、深圳和台北都有技術支援中心，根據各地客戶的數量，每個中心大約有60名員工。我們採用的模式是讓每個技術中心建構其技術支援網路以支援其鄰近地區的客戶；每個中心都有專責手機、電視或音訊設備設計的團隊，而由我負責全面的統籌規劃和管理。飛利浦在大中華區目前總共有大約300名工程師。
除此之外，我還負責品質管理。品質管理分為兩個方面：一是產品管理，即如何控制投產後品質問題對產品的影響；二是流程，即如何提高運作效率並改善我們與客戶的關係。
北京、深圳和上海的技術支援中心可提供哪些設計服務？這三個技術中心目前正進行哪些類型的設計？
根據實際情況不同，每個中心都會著重某項特定應用，如手機、電視或音訊設備應用中的一種。一方面，我們提供包括晶片組、驅動和協議軟體在內的參考設計；另一方面，我們也提供具備多媒體、MP3或USB功能的客戶端產品。總之，我們的工作就是根據客戶的研發能力，而為其提供客製化的參考設計。
但是當我們提供更多服務的時候，則需要客戶的支援以及獨立軟體供應商(ISV) 所提供的應用軟體，例如針對MP3的應用軟體。我們會仔細研究如何整合客戶需要的功能，並確保讓ISV清楚了解我們的平台以及客戶的需求。如果客戶研發能力較強，例如他們已經擁有自己的設計公司或團隊，那麼我們就只需要回答一些有關參考設計的問題。然而，為了滿足客戶的不同需求，我們的工程師不僅要熟悉參考設計，還要精通實際應用。
而且，這還只是預售服務配套方案中的一部份。通常，當我們與客戶簽約後，他們可以利用我們的平台來開發一款產品模型，然後由我們提供設計服務。根據訂單大小或客戶研發能力的不同，我們投入的人力也有所不同。
NFC標準化方面的最新發展趨勢為何？飛利浦的NFC策略又是什麼？
飛利浦是NFC論壇的發起者之一。目前我們已經完成了NFC技術的開發，相關晶片也已經準備就緒，而且正與手機廠商合作，嘗試各類不同的測試與應用。
飛利浦已經選擇在全球4個地方進行NFC測試，分別是法國卡昂、德國漢堡、台灣以及韓國首爾。在卡昂，我們與法國電信和當地行動電話公司 Orange合作。我們利用三星手機提供支付、銀行業務、票務或預約飯店等服務；該試驗從去年10月到今年4月為止，已有兩百人參與測試。而另一項在漢堡的試驗則選用了近期商用化的諾基亞手機以測試交通系統，尤其是票務方面的應用。
此外，我們在台灣的合作對象是明基公司，應用領域也是公共交通；而在首爾，我們則與韓國電信服務供應商SKT聯手，測試包括手機支付、票務、資訊下載及存取控制等應用。我們預計NFC技術在不久的將來就會實現商用。
NFC沿續Zigbee標準。在中國，NFC標準還沒有最終確立，但我們估計這個問題很快就會得到解決。
飛利浦在Nexperia平台上取得了成功。但隨著市場中3C融合的步伐越來越快，採用平台的方式是否仍是飛利浦的最佳策略？或者你們已經開始尋求其他方法？
我認為平台策略仍是處理3G融合的最佳辦法。
平台策略的優點是你可以擁有一定的設計空間，而且IP可再使用，因而可以縮短產品上市時間並降低成本。這一優勢從未改變過。目前採用平台策略所面臨的問題是：在平台被廣泛使用的情況下，如何將自己的產品與其他產品進行區分。解決這一問題的關鍵在於你如何利用平台實現屬於自己的應用，而這需要動些腦筋。對此我們已有深刻體會，因為我們的團隊在協助客戶設計手機或數位電視時發現，這些客戶們都希望他們的品牌產品能夠具有一些獨特的性能。例如，我們會將某款產品同時提供客戶A和客戶B，但是兩個客戶都希望可以在產品中添加些其它特色，好讓他們的產品品牌看起來與眾不同。實現差異化正是各設計公司的目標所在。
在系統廠商使用一款平台的時候，如何在實現簡單整合的同時也縮短產品上市時間與減少成本，因而設計出具有競爭力的產品呢？這就是我們正研究的問題。而Nexperia正是能夠實現該目標的適切平台。
每個人都在思考設計建置的方式，以及提供附加功能的速度和簡易程度。這種情況在晶片產業也不例外，大家都使用同樣的EDA工具，但有些晶片卻優於其他晶片。究其原因，我認為彈性化、IP重用性，以及豐富的開發經驗，才是讓產品脫穎而出的不二法門。
中國目前的產業趨勢為何？飛利浦有什麼因應策略？
3C融合很明顯在中國已經起步。我們正構思一些產品，例如一種能夠與消費者關聯的行動電話或智慧電話：它可以利用3G網路進行通訊，還可以借助NFC實現付款功能。這些功能在未來都將實現，因為飛利浦或其競爭對手都在建構可因應的技術平台。天碁科技(T3G)目前就已經開發出首款適用於TD -SCDMA和Edge的晶片。
3C融合所需的技術正日趨成熟，但目前有待解決的是應用問題。由於中國有其獨特的商業環境，所以我認為3C在中國的應用與歐洲相較將更加獨特。由於目前市場上存在眾多平台方案，它們會促使3C應用在未來幾個月內逐漸成熟起來。產業由應用所支撐，因此我們的業務必須接受新應用，並設法實現它們。例如，未來一年內手機可能會用於支付信用卡賬單，因此你不得不與銀行打交道；手機還會用於公共交通購票，因此你還得與大眾運輸系統合作。這些必然會產生，而且中國的此類應用也會與歐美有所不同。而在3C融合之後，這些應用更將推動飛利浦的發展。
我估計3C融合在今後半年到1年的時間內將有跳躍性的進展，然後再快速橫掃所有應用。今天我們所看到的只是利用這些應用來進行試驗，再過一年就可見到某些應用必將大行其道。
請您為電子工程師提供一點建議。
我曾親眼見證2C的融合。如今，我又將看到3C實現。我也曾目睹1C、2C和3C晶片的相繼上市。因此，一直以來，我認為工程師需要真正了解以下兩點：一是3C背後的技術。雖然3C代表通訊、消費電子和電腦，但工程師們必須將這三部份視為一個整體。
其次，則是要從市場角度了解客戶需求。例如，就採用中程無線標準的手機而言，有多少功能是一直沒有被人們所用到的？在我們設計這些功能之前，是否去深入了解客戶會不會使用這些功能？如果有一半的功能沒人用，那麼我們就可以將其從成本中剔出。但如果情況是20%的用戶都使用了某項功能，那麼這就變成了一個市場問題，需要由市場來決定。我們必須了解全局動態，而不是純粹只是技術或成本的問題而已。我們必須瞭解如何在兼顧功能和所能提供的技術支援時，也保證成本的平衡。因此，工程師除了要精通技術以外，還得了解客戶需求和市場動態。
有許多時候，工程師看問題都僅僅從技術角度出發。要設計一款功能豐富、其中80%的功能可被廣泛使用的產品需要相當長的時間。因此，我認為新一代的電子工程師確實必須了解市場和客戶，而這是過去10年來一直欠缺的，以往我們總誤以為工程師只要關心技術，行銷人員才負責市場需求。事實上，要作為成功的工程師，必須兼顧技術和市場。這樣才能對自己、對公司和對產業負責。
我認為我們的工程師過於偏重技術了！儘管我們需要工程師達到一定的技術水準，但他們同時也必須了解市場，並預見市場需求。
飛利浦半導體大中華區技術與行銷資深總監王基元
教育背景：
美國華盛頓大學電子工程碩士學位
工作經歷：
現任飛利浦半導體大中華區技術與行銷資深總監
2002-2004 中國北京Cadence軟體學院CEO
1999-2002 朗訊科技無線網路部門3G無線解決方案總監
1995-1999 朗訊科技通訊軟體部門行銷管理總監
1991-1995 Avaya網路管理部門技術經理
1989-1991 Avaya業務流程再設計專門工作組區域經理
作者：衛維克
上網時間 : 2006年08月04日
飛利浦半導體大中華區技術與行銷資深總監王基元自2005年5月加入飛利浦半導體以來，一直負責該公司在整個大中華區技術支援的管理工作。為了提升團隊的技術能力，擁有25年電子產業經驗的他集思廣益，為飛利浦大中華區的技術支援團隊進行了重組和改進；同時，他還指導並帶領該技術團隊進行應用設計並贏得多項設計訂單。最近，王基元接受了《EE Times-Asia》的專訪，分享了他個人對近場通訊(NFC)標準化、飛利浦的Nexperia平台、3C融合等問題的看法，並對電子工程師提出了一些建議。
請先具體描述您在飛利浦的工作內容?
我主要管理飛利浦在整個大中華區(包括中國大陸、台灣和香港)的技術支援工作。我們在北京、上海、深圳和台北都有技術支援中心，根據各地客戶的數量，每個中心大約有60名員工。我們採用的模式是讓每個技術中心建構其技術支援網路以支援其鄰近地區的客戶；每個中心都有專責手機、電視或音訊設備設計的團隊，而由我負責全面的統籌規劃和管理。飛利浦在大中華區目前總共有大約300名工程師。
除此之外，我還負責品質管理。品質管理分為兩個方面：一是產品管理，即如何控制投產後品質問題對產品的影響；二是流程，即如何提高運作效率並改善我們與客戶的關係。
北京、深圳和上海的技術支援中心可提供哪些設計服務？這三個技術中心目前正進行哪些類型的設計？
根據實際情況不同，每個中心都會著重某項特定應用，如手機、電視或音訊設備應用中的一種。一方面，我們提供包括晶片組、驅動和協議軟體在內的參考設計；另一方面，我們也提供具備多媒體、MP3或USB功能的客戶端產品。總之，我們的工作就是根據客戶的研發能力，而為其提供客製化的參考設計。
但是當我們提供更多服務的時候，則需要客戶的支援以及獨立軟體供應商(ISV) 所提供的應用軟體，例如針對MP3的應用軟體。我們會仔細研究如何整合客戶需要的功能，並確保讓ISV清楚了解我們的平台以及客戶的需求。如果客戶研發能力較強，例如他們已經擁有自己的設計公司或團隊，那麼我們就只需要回答一些有關參考設計的問題。然而，為了滿足客戶的不同需求，我們的工程師不僅要熟悉參考設計，還要精通實際應用。
而且，這還只是預售服務配套方案中的一部份。通常，當我們與客戶簽約後，他們可以利用我們的平台來開發一款產品模型，然後由我們提供設計服務。根據訂單大小或客戶研發能力的不同，我們投入的人力也有所不同。
NFC標準化方面的最新發展趨勢為何？飛利浦的NFC策略又是什麼？
飛利浦是NFC論壇的發起者之一。目前我們已經完成了NFC技術的開發，相關晶片也已經準備就緒，而且正與手機廠商合作，嘗試各類不同的測試與應用。
飛利浦已經選擇在全球4個地方進行NFC測試，分別是法國卡昂、德國漢堡、台灣以及韓國首爾。在卡昂，我們與法國電信和當地行動電話公司 Orange合作。我們利用三星手機提供支付、銀行業務、票務或預約飯店等服務；該試驗從去年10月到今年4月為止，已有兩百人參與測試。而另一項在漢堡的試驗則選用了近期商用化的諾基亞手機以測試交通系統，尤其是票務方面的應用。
此外，我們在台灣的合作對象是明基公司，應用領域也是公共交通；而在首爾，我們則與韓國電信服務供應商SKT聯手，測試包括手機支付、票務、資訊下載及存取控制等應用。我們預計NFC技術在不久的將來就會實現商用。
NFC沿續Zigbee標準。在中國，NFC標準還沒有最終確立，但我們估計這個問題很快就會得到解決。
飛利浦在Nexperia平台上取得了成功。但隨著市場中3C融合的步伐越來越快，採用平台的方式是否仍是飛利浦的最佳策略？或者你們已經開始尋求其他方法？
我認為平台策略仍是處理3G融合的最佳辦法。
平台策略的優點是你可以擁有一定的設計空間，而且IP可再使用，因而可以縮短產品上市時間並降低成本。這一優勢從未改變過。目前採用平台策略所面臨的問題是：在平台被廣泛使用的情況下，如何將自己的產品與其他產品進行區分。解決這一問題的關鍵在於你如何利用平台實現屬於自己的應用，而這需要動些腦筋。對此我們已有深刻體會，因為我們的團隊在協助客戶設計手機或數位電視時發現，這些客戶們都希望他們的品牌產品能夠具有一些獨特的性能。例如，我們會將某款產品同時提供客戶A和客戶B，但是兩個客戶都希望可以在產品中添加些其它特色，好讓他們的產品品牌看起來與眾不同。實現差異化正是各設計公司的目標所在。
在系統廠商使用一款平台的時候，如何在實現簡單整合的同時也縮短產品上市時間與減少成本，因而設計出具有競爭力的產品呢？這就是我們正研究的問題。而Nexperia正是能夠實現該目標的適切平台。
每個人都在思考設計建置的方式，以及提供附加功能的速度和簡易程度。這種情況在晶片產業也不例外，大家都使用同樣的EDA工具，但有些晶片卻優於其他晶片。究其原因，我認為彈性化、IP重用性，以及豐富的開發經驗，才是讓產品脫穎而出的不二法門。
中國目前的產業趨勢為何？飛利浦有什麼因應策略？
3C融合很明顯在中國已經起步。我們正構思一些產品，例如一種能夠與消費者關聯的行動電話或智慧電話：它可以利用3G網路進行通訊，還可以借助NFC實現付款功能。這些功能在未來都將實現，因為飛利浦或其競爭對手都在建構可因應的技術平台。天碁科技(T3G)目前就已經開發出首款適用於TD -SCDMA和Edge的晶片。
3C融合所需的技術正日趨成熟，但目前有待解決的是應用問題。由於中國有其獨特的商業環境，所以我認為3C在中國的應用與歐洲相較將更加獨特。由於目前市場上存在眾多平台方案，它們會促使3C應用在未來幾個月內逐漸成熟起來。產業由應用所支撐，因此我們的業務必須接受新應用，並設法實現它們。例如，未來一年內手機可能會用於支付信用卡賬單，因此你不得不與銀行打交道；手機還會用於公共交通購票，因此你還得與大眾運輸系統合作。這些必然會產生，而且中國的此類應用也會與歐美有所不同。而在3C融合之後，這些應用更將推動飛利浦的發展。
我估計3C融合在今後半年到1年的時間內將有跳躍性的進展，然後再快速橫掃所有應用。今天我們所看到的只是利用這些應用來進行試驗，再過一年就可見到某些應用必將大行其道。
請您為電子工程師提供一點建議。
我曾親眼見證2C的融合。如今，我又將看到3C實現。我也曾目睹1C、2C和3C晶片的相繼上市。因此，一直以來，我認為工程師需要真正了解以下兩點：一是3C背後的技術。雖然3C代表通訊、消費電子和電腦，但工程師們必須將這三部份視為一個整體。
其次，則是要從市場角度了解客戶需求。例如，就採用中程無線標準的手機而言，有多少功能是一直沒有被人們所用到的？在我們設計這些功能之前，是否去深入了解客戶會不會使用這些功能？如果有一半的功能沒人用，那麼我們就可以將其從成本中剔出。但如果情況是20%的用戶都使用了某項功能，那麼這就變成了一個市場問題，需要由市場來決定。我們必須了解全局動態，而不是純粹只是技術或成本的問題而已。我們必須瞭解如何在兼顧功能和所能提供的技術支援時，也保證成本的平衡。因此，工程師除了要精通技術以外，還得了解客戶需求和市場動態。
有許多時候，工程師看問題都僅僅從技術角度出發。要設計一款功能豐富、其中80%的功能可被廣泛使用的產品需要相當長的時間。因此，我認為新一代的電子工程師確實必須了解市場和客戶，而這是過去10年來一直欠缺的，以往我們總誤以為工程師只要關心技術，行銷人員才負責市場需求。事實上，要作為成功的工程師，必須兼顧技術和市場。這樣才能對自己、對公司和對產業負責。
我認為我們的工程師過於偏重技術了！儘管我們需要工程師達到一定的技術水準，但他們同時也必須了解市場，並預見市場需求。
飛利浦半導體大中華區技術與行銷資深總監王基元
教育背景：
美國華盛頓大學電子工程碩士學位
工作經歷：
現任飛利浦半導體大中華區技術與行銷資深總監
2002-2004 中國北京Cadence軟體學院CEO
1999-2002 朗訊科技無線網路部門3G無線解決方案總監
1995-1999 朗訊科技通訊軟體部門行銷管理總監
1991-1995 Avaya網路管理部門技術經理
1989-1991 Avaya業務流程再設計專門工作組區域經理
作者：衛維克
星期四, 8月 03, 2006
三星，韓係手機的最後希望？
三星，韓係手機的最後希望？
作者 靳生璽
兵敗如山倒，這是對去年以來日係手機敗退中國市場的最好描述。時隔一年，我們似乎又在韓係手機身上嗅到了這種瀰漫擴散的空氣。而身陷困境的三星，能否在危難之際，力挽狂瀾，扛起拯救韓係手機的大旗？
韓係手機，敗退中國
7月7日，南韓手機廠商唯開（VK）宣佈因無力支付17.8億韓元的到期債務而申請破產。接著，唯開在中國的合資企業-福建唯開也被曝光運營難以為繼，部分倉庫被法院查封。唯開手機2002年進入中國市場，曾經風光無限。但在四年後卻突然"猝死"，宣佈退市，成為首個在中國市場折戟的韓係品牌。
另一家韓係手機SK，一年前曾轟轟烈烈，信誓旦旦表示要在中國手機市場有所作為。SK在新疆選址動工，表示要上馬CDMA和GSM手機生產線。而現在，SK只生產CDMA，並且大都為同胞泛泰做代工，GSM手機壓要就沒有生產。從SK一年前後心態的變化，以及唯開事件對其的影響來看，其在中國手機市場並沒有太大的作為，前景也不樂觀。
泛泰，南韓第三大、全球第九大手機生產廠商。在中國的境況也是淒淒淡淡，風聲大而雨點小。2005年，泛泰推出了全球首款"指紋加密"的GSM手機，但也是曇花一現，很快就被人們遺忘。目前，泛泰在中國市場的鉅額投資，至今沒有收回，更談不上實現贏利了。
唯開敗退，SK隱退，泛泰又深陷"泥潭"而無法自拔。儘管上述品牌屬南韓二線產品，但他們的失利必會對三星、LG等一線品牌造成心理壓力。更何況，南韓手機老大級的三星和LG在中國乃至全球的日子也好不到那兒去。
近年來，在諾基亞、摩托羅拉等歐美強勢品牌的擠壓下，以三星、LG為首的韓係一線手機困難重重，陷入苦鬥。LG，儘管在CDMA市場成績斐然，但在GSM市場則卻是舉步維艱。今年第二季度，索愛以7%的市場佔有率取代LG成為全球第四。現在，LG只能依靠"巧克力手機"衝刺GSM市場，希望能在中國和美國等重要市場留住客戶。但從目前的情況看，巧克力手機銷售並不理想，而LG想依靠巧克力扭轉手機業務的美好設想可能會遇到難以預料的挑戰。
三星，韓係手機的領軍人物，雖然目前仍保持全球手機業第三把交椅。但據6月發佈的第二季度財報顯示，三星手機業務利潤率仍在持續下滑，凈利潤較去年同期下降11%，為15.9億美元，低於分析師此前的預期。三星手機在全球的佔有率僅維持在12%左右，與諾基亞的33%和摩托羅拉的22%相比，差距在進一步拉大，增速也在明顯放緩。
現在的三星，爭二已不實現，而保三也很困難。因為後面的索愛、聯想都有志向、有實力取而代之。聯想移動總經理劉志軍表示，公司2006年的目標是超越三星，佔領中國手機市場10％的份額。
圖強自救，三星困難重重
我們不僅要問，繼日係手機去年在中國市場全線潰敗後，韓係手機究竟還能走多遠？面對韓係手機整體萎縮的不利局面，面對手機利潤下滑、與對手差距拉大的困難現狀，三星能否經受兩大難題的考驗：
一是能否頂住市場重壓堅持創新突破。一直以來，三星手機憑藉高超的設計水準和新品推出速度，創造了"時尚"和"高貴"的品牌形象，贏得了一大批骨灰級粉絲，也迎來了滾滾財源。三星，以技術起家，也以技術立世，更以技術稱雄。三星在全球設立了6家手機設計中心，過去它推出手機新品的速度明顯快過諾基亞和摩托羅拉。在人們的傳統影響中，三星似乎永遠是一個不倦的創新者，從彩屏到圖像，從拍照到音樂，三星總是率先賦予手機以新的時尚元素。
但是，在這個技術創新日新月異的時代。今天的勝勢若稍有不慎，就會成為明天的劣勢。在技術創新中，永遠做領導者，很難。而一旦淪為技術跟隨者，自己就會步步被動，被人牽著鼻子走。2003年、2004年，三星是手機市場的創新領導者。而到了2005年，業內風雲突變，處於困境的諾基亞、摩托羅拉突然發力，一改過去產品設計的呆板做法，引入了時尚新元素，令三星猝不及防。特別是摩托羅拉，率先推出了"秘密武器"--"薄客"，相繼推出RAZR、SLVR到Q系列產品，並在很短的時間內扭轉了市場劣勢，走上了復興和贏得的光明大道。如今，摩托羅拉成為了手機設計的領導者，而三星變成了跟隨者。儘管三星也推出了自己的"薄客"，並注入了一些新的元素，但摩托羅拉已成手機"薄客"的代名詞，其在市場上形成的先入為主的優勢已在用戶中定格，簡單的技術複製很難引起用戶的注意。
面對市場重壓，三星在技術創新方面必須走差異化戰略，尋找用戶新的需求點和興奮點，而效倣跟進只會是死路一條，無法改變市場現狀。
二是能否實現高端和低端市場的雙贏。三星，涉足手機市場伊始就堅定地走高端路線，並在用戶心中形成了固有的印象。高端手機，賺錢要比低端產品來得更快、更直接。得益於高端產品的出色表現，三星多年來一直保持著較高的利潤率，甚至引起了諾基亞和摩托羅拉的刮目相看。2003年，三星手機的市場份額就達到了12%，並大有取代業內的老二摩托羅拉。三星的崛起，曾令當時處於動蕩之際的摩托羅拉深感芒刺在背。
但現在，高端市場已不為三星所獨有，諾基亞、摩托羅拉、索愛、多普達等後來居上，都有不俗的表現，用戶正在分化流向多極。諾基亞手機以強大的功能、穩定性、介面延續性取勝，索愛則領先多媒體手機新潮流。特別是摩托羅拉，以多變的外觀設計、超薄的概念競爭，在業內颳起了一陣"薄客"風，硬是從三星手中奪得了高端手機的桂冠。2005年，三星的高價策略頻頻出現問題，市場佔有率呈現出不升反降的趨勢。三星在GSM和CDMA的市場份額都出現了不同幅度的下降，整體份額也從第一季度的10.1%降至第四季度的9.1%。時至今日，三星的市場份額仍在12%徘徊不定，不但沒能趕超摩托羅拉，反而被對手落得更遠了。
高端市場利潤率下降，也令三星頭痛不已。今年第一季度，其運營收益同比下降了45%，為4.86億美元。相比之下，同期諾基亞與摩托羅拉的運營收益分別增長32%和60%，為13.4億美元和7.02億美元。
更為嚴重的是，高端手機市場的需求開始飽和，需求萎縮。而新興國家市場需求，如旭日東昇，方興未艾。早在2004年，GSM協會就推出新興市場手機計劃，旨在推動包括中國、印度在內的亞洲、拉丁美洲和非洲等欠發達地區手機的推廣和普及，
GSM協會原先制定超低價手機規範時的價位是40美元，目前已經下降到了20美元乃至更低。
據市場諮詢機構Wireless
Intelligence調查顯示，全球手機市場的新增長點主要來自中國、印度、東歐、拉丁美洲和非洲等地區，在這些新興市場上，只有大約25%的人擁有手機，而價格過高正是手機用戶比例較少的最重要原因。2005-2009年期間，新興國家市場手機普及率提升潛力很大，將成為全球新增手機用戶的主要動力，新增手機用戶將佔到全球的五成左右。
由於擔心進軍低端市場有損自己時尚、高貴的高端品牌形象，三星一直對涉足新興市場特別是超低價位手機市場持觀望態度。就在三星猶豫不決之際，諾基亞、摩托羅拉卻及時調整戰略，進軍"百姓平價市場"，推出了價格在50-60美元的低價產品。他們認為，儘管新興市場利潤率低，但只要佔領市場，隨著份額的不斷提升，整體利潤也就會不斷提升，產生"規模經濟"效益。
而對新興市場撲而來的巨大商機，面對競爭對手輪番的價格轟炸，三星終於低下了高貴的頭顱。在今年3月德國漢諾威舉行的CeBIT
2006展會上，三星正式宣佈，為迎合低端市場需求，提升市場份額，決定進軍低端手機市場。三星高層表示，自己推出的低端手機有別於其他對手，低價位而高配置，要從設計風格、功能定位等方面延續三星手機的品牌優勢。
三星緊隨諾基亞、摩托羅拉、索愛等後塵，涉水低端手機市場，無疑是一個明智的舉措。這也意味著，低價市場已成為兵為必爭之地。隨著這一市場競爭對手的增多，三星必然會面臨在高端市場同樣的挑戰。以低價衝擊市場份額，以高價保持利潤增長，三星要在兩個市場同時作戰，而結果則影響南韓手機的整體命運。
朝有重臣，家有長女。作為韓係手機的領頭雁，三星未來的擔子很重。三星高層表示，公司已做好準確，等手機電視和高速無線互聯網服務開始普及之時，三星將一舉獲得市場領先地位。但願，三星能在手機市場以新的定位，打一個漂亮的翻身仗，再現昔日技術創新的王者風采。而要想實現這一理想，三星必須確保在高端市場不被擊敗，在低端市場有所作為。
作者 靳生璽
兵敗如山倒，這是對去年以來日係手機敗退中國市場的最好描述。時隔一年，我們似乎又在韓係手機身上嗅到了這種瀰漫擴散的空氣。而身陷困境的三星，能否在危難之際，力挽狂瀾，扛起拯救韓係手機的大旗？
韓係手機，敗退中國
7月7日，南韓手機廠商唯開（VK）宣佈因無力支付17.8億韓元的到期債務而申請破產。接著，唯開在中國的合資企業-福建唯開也被曝光運營難以為繼，部分倉庫被法院查封。唯開手機2002年進入中國市場，曾經風光無限。但在四年後卻突然"猝死"，宣佈退市，成為首個在中國市場折戟的韓係品牌。
另一家韓係手機SK，一年前曾轟轟烈烈，信誓旦旦表示要在中國手機市場有所作為。SK在新疆選址動工，表示要上馬CDMA和GSM手機生產線。而現在，SK只生產CDMA，並且大都為同胞泛泰做代工，GSM手機壓要就沒有生產。從SK一年前後心態的變化，以及唯開事件對其的影響來看，其在中國手機市場並沒有太大的作為，前景也不樂觀。
泛泰，南韓第三大、全球第九大手機生產廠商。在中國的境況也是淒淒淡淡，風聲大而雨點小。2005年，泛泰推出了全球首款"指紋加密"的GSM手機，但也是曇花一現，很快就被人們遺忘。目前，泛泰在中國市場的鉅額投資，至今沒有收回，更談不上實現贏利了。
唯開敗退，SK隱退，泛泰又深陷"泥潭"而無法自拔。儘管上述品牌屬南韓二線產品，但他們的失利必會對三星、LG等一線品牌造成心理壓力。更何況，南韓手機老大級的三星和LG在中國乃至全球的日子也好不到那兒去。
近年來，在諾基亞、摩托羅拉等歐美強勢品牌的擠壓下，以三星、LG為首的韓係一線手機困難重重，陷入苦鬥。LG，儘管在CDMA市場成績斐然，但在GSM市場則卻是舉步維艱。今年第二季度，索愛以7%的市場佔有率取代LG成為全球第四。現在，LG只能依靠"巧克力手機"衝刺GSM市場，希望能在中國和美國等重要市場留住客戶。但從目前的情況看，巧克力手機銷售並不理想，而LG想依靠巧克力扭轉手機業務的美好設想可能會遇到難以預料的挑戰。
三星，韓係手機的領軍人物，雖然目前仍保持全球手機業第三把交椅。但據6月發佈的第二季度財報顯示，三星手機業務利潤率仍在持續下滑，凈利潤較去年同期下降11%，為15.9億美元，低於分析師此前的預期。三星手機在全球的佔有率僅維持在12%左右，與諾基亞的33%和摩托羅拉的22%相比，差距在進一步拉大，增速也在明顯放緩。
現在的三星，爭二已不實現，而保三也很困難。因為後面的索愛、聯想都有志向、有實力取而代之。聯想移動總經理劉志軍表示，公司2006年的目標是超越三星，佔領中國手機市場10％的份額。
圖強自救，三星困難重重
我們不僅要問，繼日係手機去年在中國市場全線潰敗後，韓係手機究竟還能走多遠？面對韓係手機整體萎縮的不利局面，面對手機利潤下滑、與對手差距拉大的困難現狀，三星能否經受兩大難題的考驗：
一是能否頂住市場重壓堅持創新突破。一直以來，三星手機憑藉高超的設計水準和新品推出速度，創造了"時尚"和"高貴"的品牌形象，贏得了一大批骨灰級粉絲，也迎來了滾滾財源。三星，以技術起家，也以技術立世，更以技術稱雄。三星在全球設立了6家手機設計中心，過去它推出手機新品的速度明顯快過諾基亞和摩托羅拉。在人們的傳統影響中，三星似乎永遠是一個不倦的創新者，從彩屏到圖像，從拍照到音樂，三星總是率先賦予手機以新的時尚元素。
但是，在這個技術創新日新月異的時代。今天的勝勢若稍有不慎，就會成為明天的劣勢。在技術創新中，永遠做領導者，很難。而一旦淪為技術跟隨者，自己就會步步被動，被人牽著鼻子走。2003年、2004年，三星是手機市場的創新領導者。而到了2005年，業內風雲突變，處於困境的諾基亞、摩托羅拉突然發力，一改過去產品設計的呆板做法，引入了時尚新元素，令三星猝不及防。特別是摩托羅拉，率先推出了"秘密武器"--"薄客"，相繼推出RAZR、SLVR到Q系列產品，並在很短的時間內扭轉了市場劣勢，走上了復興和贏得的光明大道。如今，摩托羅拉成為了手機設計的領導者，而三星變成了跟隨者。儘管三星也推出了自己的"薄客"，並注入了一些新的元素，但摩托羅拉已成手機"薄客"的代名詞，其在市場上形成的先入為主的優勢已在用戶中定格，簡單的技術複製很難引起用戶的注意。
面對市場重壓，三星在技術創新方面必須走差異化戰略，尋找用戶新的需求點和興奮點，而效倣跟進只會是死路一條，無法改變市場現狀。
二是能否實現高端和低端市場的雙贏。三星，涉足手機市場伊始就堅定地走高端路線，並在用戶心中形成了固有的印象。高端手機，賺錢要比低端產品來得更快、更直接。得益於高端產品的出色表現，三星多年來一直保持著較高的利潤率，甚至引起了諾基亞和摩托羅拉的刮目相看。2003年，三星手機的市場份額就達到了12%，並大有取代業內的老二摩托羅拉。三星的崛起，曾令當時處於動蕩之際的摩托羅拉深感芒刺在背。
但現在，高端市場已不為三星所獨有，諾基亞、摩托羅拉、索愛、多普達等後來居上，都有不俗的表現，用戶正在分化流向多極。諾基亞手機以強大的功能、穩定性、介面延續性取勝，索愛則領先多媒體手機新潮流。特別是摩托羅拉，以多變的外觀設計、超薄的概念競爭，在業內颳起了一陣"薄客"風，硬是從三星手中奪得了高端手機的桂冠。2005年，三星的高價策略頻頻出現問題，市場佔有率呈現出不升反降的趨勢。三星在GSM和CDMA的市場份額都出現了不同幅度的下降，整體份額也從第一季度的10.1%降至第四季度的9.1%。時至今日，三星的市場份額仍在12%徘徊不定，不但沒能趕超摩托羅拉，反而被對手落得更遠了。
高端市場利潤率下降，也令三星頭痛不已。今年第一季度，其運營收益同比下降了45%，為4.86億美元。相比之下，同期諾基亞與摩托羅拉的運營收益分別增長32%和60%，為13.4億美元和7.02億美元。
更為嚴重的是，高端手機市場的需求開始飽和，需求萎縮。而新興國家市場需求，如旭日東昇，方興未艾。早在2004年，GSM協會就推出新興市場手機計劃，旨在推動包括中國、印度在內的亞洲、拉丁美洲和非洲等欠發達地區手機的推廣和普及，
GSM協會原先制定超低價手機規範時的價位是40美元，目前已經下降到了20美元乃至更低。
據市場諮詢機構Wireless
Intelligence調查顯示，全球手機市場的新增長點主要來自中國、印度、東歐、拉丁美洲和非洲等地區，在這些新興市場上，只有大約25%的人擁有手機，而價格過高正是手機用戶比例較少的最重要原因。2005-2009年期間，新興國家市場手機普及率提升潛力很大，將成為全球新增手機用戶的主要動力，新增手機用戶將佔到全球的五成左右。
由於擔心進軍低端市場有損自己時尚、高貴的高端品牌形象，三星一直對涉足新興市場特別是超低價位手機市場持觀望態度。就在三星猶豫不決之際，諾基亞、摩托羅拉卻及時調整戰略，進軍"百姓平價市場"，推出了價格在50-60美元的低價產品。他們認為，儘管新興市場利潤率低，但只要佔領市場，隨著份額的不斷提升，整體利潤也就會不斷提升，產生"規模經濟"效益。
而對新興市場撲而來的巨大商機，面對競爭對手輪番的價格轟炸，三星終於低下了高貴的頭顱。在今年3月德國漢諾威舉行的CeBIT
2006展會上，三星正式宣佈，為迎合低端市場需求，提升市場份額，決定進軍低端手機市場。三星高層表示，自己推出的低端手機有別於其他對手，低價位而高配置，要從設計風格、功能定位等方面延續三星手機的品牌優勢。
三星緊隨諾基亞、摩托羅拉、索愛等後塵，涉水低端手機市場，無疑是一個明智的舉措。這也意味著，低價市場已成為兵為必爭之地。隨著這一市場競爭對手的增多，三星必然會面臨在高端市場同樣的挑戰。以低價衝擊市場份額，以高價保持利潤增長，三星要在兩個市場同時作戰，而結果則影響南韓手機的整體命運。
朝有重臣，家有長女。作為韓係手機的領頭雁，三星未來的擔子很重。三星高層表示，公司已做好準確，等手機電視和高速無線互聯網服務開始普及之時，三星將一舉獲得市場領先地位。但願，三星能在手機市場以新的定位，打一個漂亮的翻身仗，再現昔日技術創新的王者風采。而要想實現這一理想，三星必須確保在高端市場不被擊敗，在低端市場有所作為。
印度將禁止手機整機進口
印度將禁止手機整機進口
吳筱雯/台北報導
印度繼成為超低價手機最大消耗國之一後，為了進一步成為手機製造與出口大國，印度政府官員表示，最快將在明年中禁止手機整機進口，可能將牽動國內手機產業未來佈局。為摩托羅拉代工大量超低價手機至印度銷售的華寶表示，將透過出口半成品來因應，至於訂下明年在印度佔有率達三％目標的明基，則表示不清楚印度政府規定。
印度市場手機銷售量在二○○四年僅二千五百萬支，市場規模不到中國的一半，不過今年印度手機需求將成長至六千五百萬支，已與中國今年手機需求預估量七千多萬支越來越接近，一般預期，在二○一○年印度手機需求將達一億支。
為了搶搭印度手機高速成長的商機，業界人士更認為印度政府為了讓印度成為週邊中東、南亞，甚至歐洲的手機製造與出口大國，開始模仿中國以市場換取產能的做法。
根據外電報導，印度IT與通訊部長Dayanidhi Maran在印德商會（Indo-German Chamber of Commerce）會議中表示，最快在二○○七年中印度就會禁止手機整機進口。
Maran指出，諾基亞印度廠每個月已生產超過二百萬支手機，摩托羅拉斥資一億美元、在印度成立的新廠，於明年一月中開始量產後，月產能也將達一百三十萬支，手機工廠群集的清奈，估計將負責供應印度八成的手機需求。
而根據各大手機品牌先前對印度政府提出的建廠計畫，印度在二○一○年手機年產能將達一．二五億支，不僅已足夠供應內銷、應付小規模外銷訂單也綽綽有餘，但仍無法與中國在今年上半年就生產二．一二億支的龐大產能相比。
全球六大手機品牌中，僅有索尼愛立信、明基的BenQ-Siemens未在印度設廠，明基表示不清楚，印度政府可能頒布禁止手機整機進口的規定。而隨著印度政府禁令最快在明年中實施，在印度銷售不佳的BenQ-Siemens，是否選擇放棄印度市場，還是被迫在當地與EMS業者合作、甚至設廠，都還有待觀察。
吳筱雯/台北報導
印度繼成為超低價手機最大消耗國之一後，為了進一步成為手機製造與出口大國，印度政府官員表示，最快將在明年中禁止手機整機進口，可能將牽動國內手機產業未來佈局。為摩托羅拉代工大量超低價手機至印度銷售的華寶表示，將透過出口半成品來因應，至於訂下明年在印度佔有率達三％目標的明基，則表示不清楚印度政府規定。
印度市場手機銷售量在二○○四年僅二千五百萬支，市場規模不到中國的一半，不過今年印度手機需求將成長至六千五百萬支，已與中國今年手機需求預估量七千多萬支越來越接近，一般預期，在二○一○年印度手機需求將達一億支。
為了搶搭印度手機高速成長的商機，業界人士更認為印度政府為了讓印度成為週邊中東、南亞，甚至歐洲的手機製造與出口大國，開始模仿中國以市場換取產能的做法。
根據外電報導，印度IT與通訊部長Dayanidhi Maran在印德商會（Indo-German Chamber of Commerce）會議中表示，最快在二○○七年中印度就會禁止手機整機進口。
Maran指出，諾基亞印度廠每個月已生產超過二百萬支手機，摩托羅拉斥資一億美元、在印度成立的新廠，於明年一月中開始量產後，月產能也將達一百三十萬支，手機工廠群集的清奈，估計將負責供應印度八成的手機需求。
而根據各大手機品牌先前對印度政府提出的建廠計畫，印度在二○一○年手機年產能將達一．二五億支，不僅已足夠供應內銷、應付小規模外銷訂單也綽綽有餘，但仍無法與中國在今年上半年就生產二．一二億支的龐大產能相比。
全球六大手機品牌中，僅有索尼愛立信、明基的BenQ-Siemens未在印度設廠，明基表示不清楚，印度政府可能頒布禁止手機整機進口的規定。而隨著印度政府禁令最快在明年中實施，在印度銷售不佳的BenQ-Siemens，是否選擇放棄印度市場，還是被迫在當地與EMS業者合作、甚至設廠，都還有待觀察。
換新「行頭」不捨舊本行，微軟將手機、電腦合二為一
換新「行頭」不捨舊本行，微軟將手機、電腦合二為一
上網時間 : 2006年08月03日
微軟日前展示了一款名為「FonePlus」的手機電腦原型。該款手機產品基於Windows CE操作系統，可以外接電視機及鍵盤，相當於一部廉價的電腦。
FonePlus
據悉，該款產品主要定位於新興的發展中國家市場。據微軟首席研究與戰略官Craig Mundie透露，FonePlus內置簡化版IE瀏覽器、Word及Windows Media Player。可進行文字處理、多媒體播放、瀏覽網絡以及收發電子郵件等操作。目前，關於FonePlus的具體配置及定價還前還尚未公布。
Mundie稱，即便是較貧困的國家，許多居民也都擁有手機和電視。因此，FonePlus要比生產一台低成本電腦更加可行。有分析師認為，FonePlus可能成為麻省理工學院「百元筆記本」的替代品。7月26日，印度政府宣布退出「百元筆記本」工程，稱該產品目前尚不成熟，其效果也無法確定。
上網時間 : 2006年08月03日
微軟日前展示了一款名為「FonePlus」的手機電腦原型。該款手機產品基於Windows CE操作系統，可以外接電視機及鍵盤，相當於一部廉價的電腦。
FonePlus
據悉，該款產品主要定位於新興的發展中國家市場。據微軟首席研究與戰略官Craig Mundie透露，FonePlus內置簡化版IE瀏覽器、Word及Windows Media Player。可進行文字處理、多媒體播放、瀏覽網絡以及收發電子郵件等操作。目前，關於FonePlus的具體配置及定價還前還尚未公布。
Mundie稱，即便是較貧困的國家，許多居民也都擁有手機和電視。因此，FonePlus要比生產一台低成本電腦更加可行。有分析師認為，FonePlus可能成為麻省理工學院「百元筆記本」的替代品。7月26日，印度政府宣布退出「百元筆記本」工程，稱該產品目前尚不成熟，其效果也無法確定。
星期二, 8月 01, 2006
松下、NEC與TI宣布合組公司進行3G手機研發
松下、NEC與TI宣布合組公司進行3G手機研發
上網時間 : 2006年08月01日
NEC及其旗下的NEC電子、松下電器(Matsushita)及其旗下的松下移動通訊(Panasonic Mobile Communications)、德州儀器(TI)等公司，共同宣佈將設立全球性質的合資公司，進行3G手機的開發、設計、技術專利授權許可等。
據了解，新公司將命名為「Adcore-Tech」，計劃於今年8月中旬在日本神奈川橫須賀市橫須賀研發產業園內成立。5家公司將向新公司共提供120億日元，出資比率是NEC和松下電器分別出資大約44%、TI出資大約12%。新公司預計最初的員工人數為180人左右。
NEC和松下移動通訊目前在WCDMA手機方面都赫赫有名。除此以外，松下的半導體公司、NEC電子、TI三家公司在通訊晶片開發方面都取得過卓越的業績。因此，此次合資公司顯然是多強聯合。此次聯合的各方共同表示，合作將集中5家公司的技術力量和開發資源，在針對將來的3.9G開發的同時，也將共同開發其核心的最先進的3.5G通訊技術的平台。
實際上，多方聯合後，將很大程度上加強了在3G手機晶片及手機設計技術方面的主導地位。幾家公司共同表示，新成立的合資公司所開發成果產品的出廠時間以2007年秋季作為目標。合資公司的具體合作框架，包括NEC、NEC電子、松下電器、松下移動通訊、TI這五家公司作為新公司的出資方，提供開發資源，許可新公司開發2.5G和3G以後的通訊技術。
此外新公司將在5家公司提供的技術的基礎上，開發極具競爭力的3G以後的手機通訊平台。並將針對2.5G以及3G以後的通訊IC設計資訊授權許可給NEC電子、松下電器(半導體公司)、TI。NEC和松下移動通訊兩家公司分別將在各自的手機上採用以上技術所生產的半導體。
NEC電子、松下電器、TI將向國內外廣泛的手機廠商銷售半導體。五家公司並將向採用上述半導體的手機商品化的手機廠商，提供所必要的包含軟體在內的通訊平台、以及系統評價、個性化服務等整體解決方案，向行動電話廠商更加廣泛地進行授權許可。
上網時間 : 2006年08月01日
NEC及其旗下的NEC電子、松下電器(Matsushita)及其旗下的松下移動通訊(Panasonic Mobile Communications)、德州儀器(TI)等公司，共同宣佈將設立全球性質的合資公司，進行3G手機的開發、設計、技術專利授權許可等。
據了解，新公司將命名為「Adcore-Tech」，計劃於今年8月中旬在日本神奈川橫須賀市橫須賀研發產業園內成立。5家公司將向新公司共提供120億日元，出資比率是NEC和松下電器分別出資大約44%、TI出資大約12%。新公司預計最初的員工人數為180人左右。
NEC和松下移動通訊目前在WCDMA手機方面都赫赫有名。除此以外，松下的半導體公司、NEC電子、TI三家公司在通訊晶片開發方面都取得過卓越的業績。因此，此次合資公司顯然是多強聯合。此次聯合的各方共同表示，合作將集中5家公司的技術力量和開發資源，在針對將來的3.9G開發的同時，也將共同開發其核心的最先進的3.5G通訊技術的平台。
實際上，多方聯合後，將很大程度上加強了在3G手機晶片及手機設計技術方面的主導地位。幾家公司共同表示，新成立的合資公司所開發成果產品的出廠時間以2007年秋季作為目標。合資公司的具體合作框架，包括NEC、NEC電子、松下電器、松下移動通訊、TI這五家公司作為新公司的出資方，提供開發資源，許可新公司開發2.5G和3G以後的通訊技術。
此外新公司將在5家公司提供的技術的基礎上，開發極具競爭力的3G以後的手機通訊平台。並將針對2.5G以及3G以後的通訊IC設計資訊授權許可給NEC電子、松下電器(半導體公司)、TI。NEC和松下移動通訊兩家公司分別將在各自的手機上採用以上技術所生產的半導體。
NEC電子、松下電器、TI將向國內外廣泛的手機廠商銷售半導體。五家公司並將向採用上述半導體的手機商品化的手機廠商，提供所必要的包含軟體在內的通訊平台、以及系統評價、個性化服務等整體解決方案，向行動電話廠商更加廣泛地進行授權許可。
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