宏碁 明基 華碩品牌、代工分家殊途同歸 宏碁、緯創慘澹歷程猶在目 華碩如臨深淵 明基分家前景難預料
Author : 電子時報 Published Date : Friday, 25. Aug. 2006
宏碁（2352）創辦人施振榮在1990年提出的微笑曲線，其實已在創設之際就決定了宏碁、緯創（3231）、華碩（2357）及明基等所有施振榮子弟兵們往後數十年的命運。宏碁及緯創歷經多年品牌、代工是否分家的折磨與掙扎後，終於在2000年底將「品牌」與「製造」（不只代工）徹底區隔，剛分家後的宏碁與緯創必須四處求人代工宏碁產品或拜託國際大廠下單，箇中心酸也只有宏碁人及緯創人能夠體會，好不容易才分別在2003、2005年後浴火重生。
宏碁與緯創現在如此耀眼的成績其實是當初無法預料得到的，緯創董事長林憲銘先前曾說，當時，只能自我安慰情況已經很不利了，分開應該會比較好吧，他告訴施振榮，維持品牌和代工是偉大而不可及的任務。宏碁和緯創的分家，是品牌和設計製造事業的切割，和全球產業一般常見的產品分割不同，可說是當時全球科技產業的唯一典範，希望為台灣產業留下典範，讓台灣廠商有所依尋而能發展的更好。
其實，宏碁及緯創的分家過程非常困難，由30多人成立的專責小組，花了6個多月才架構出大致分家輪廓與計畫，明基則將代工業務另以「IMS」部門專責，資訊、網通及數位媒體等品牌業務則另外成立BMG、DMG等獨立品牌事業，與當年宏碁先成立「ABO」（宏碁品牌營運，也就是後來的新宏碁）和「DMS」（研發製造服務，後來的緯創）部門，最後才完全獨立為宏碁與緯創的作法有異曲同工之妙。
宏碁在1997～1999年間還希望同時擁有品牌及代工業務，但是，最重要代工客戶IBM在2000年意外取消消費性桌上型電腦Aptiva訂單後，對宏碁造成嚴重衝擊，也讓宏碁真正體認過度仰賴單一客戶且逐漸強勢的品牌事業，會讓很多潛在客戶懼怕而同時傷害代工和品牌業務。
宏碁與緯創的辛酸歷程，明白看在也有意將品牌與代工分家的華碩眼中，也是急需讓品牌與代工業務快速成長的華碩對分家採取如履薄冰、步步為營態度的主因。華碩為了讓威碩承接戴爾（Dell）等國際一線PC大廠代工訂單，自2005年起便開始明確告知這些國際大廠較明確的分家計畫，不過，華碩預計最快可在2007年上半讓專責代工製造的威碩獨立公開上市，與明基將IMS獨立的時間點差不多，擁有ASUS、ASmobile等自有品牌的華碩則仍將保有專屬研發及製造能力，與宏碁、緯創完全將品牌及製造分開的方式不同，但卻和明基仍將手機研發及製造放在BenQ Mobile的作法雷同。
宏碁在分家時，營收達新台幣1,500億元，在全球PC市場排名第八，市佔率約3％，若扣掉當時本來就未經營的美國及日本等當時佔全球超過50％的主要市場，宏碁在其他市場的佔有率達5％，其實已足以讓不少競爭對手感到威脅。
但是，現在「BenQ」前有諾基亞（Nokia）、摩托羅拉（Motorola）等手機及Sony、三星電子（Samsung Electronics）等國際消費性電子大廠的強力威脅，後有買下西門子手機事業後面臨的不斷嚴重虧損失血，即將獨立的IMS整合製造部門要應付的是營業規模都動輒數千億元、且身經百戰的台灣IT製造大廠，一旦與特定業者策略聯盟，也等於為BenQ品牌得罪其他代工製造大廠。
換言之，明基現在的體質其實比當年要分家時的宏碁還要虛弱點，大環境也比當年宏碁面臨的更險惡。
華碩品牌和代工分家可以一拖再拖，還可以這邊買那邊併，且讓組織再造重整慢工出細活，但現在的明基則完全沒有這樣的條件，李焜耀「在台灣談品牌是對牛彈琴」的感慨，明顯道出他若可以選擇，一定不會選在此時分家的無奈。
明基能否再現宏碁與緯創的分家傳奇？前景仍難預料。
[2006/8/25電子時報 曾而汶]
