新聞評析－取得Siemens品牌後 明基後續經營回歸原點
亞洲團隊扛起品牌經營 跨國消費性品牌操作為最大挑戰
（黃建智∕DigiTimes Research） 2006/09/29
甫於8月底宣佈將品牌及代工事業分家的明基（2352），原本各界皆看好其未來將邁開大步朝手機品牌大廠推進，卻於9月28日宣佈停止對德國手機子公司投資，影響包括研發及生產。正當全球各大手機廠積極擴張同時，28日明基的決定可說是反向操作。
以目前決定來看，明基仍將維持BenQ-Siemens品牌經營，但對德國據點營運則設定停損，進入重整程序。由此可看出，未來操作BenQ-Siemens品牌，將完全由明基團隊主導，一肩扛起品牌經營成敗。
以當年索尼愛立信（Sony Ericsson）合併初期為例，包括從產品線單純化、生產據點整合、合併研發據點等動作。期間亦曾傳出雙方打算拆夥，各自回歸母公司事業體。隨後在Sony及Ericsson各自挹注資金，使得索尼愛立信延續下來，經過7季虧損，始轉虧為盈，也才有今天站穩全球前5大手機品牌業者地位。
就明基購併原本虧損的西門子手機部門而言，同樣得先採取專注策略，以求縮小虧損規模。專注層面包括產品開發、生產據點、研發據點等。但可看出，從明基西門子合併以來，原先認為最該重整部分並不順遂，反先從亞洲部分先進行。
購併後方過3季，明基決定採取這帖猛藥，固然達到止血目的，但是否因而喪失原本購併中，最需取得的部份？購併西門子手機部門原意，除李焜耀一再強調的「德國工藝」精神外，更有原本西門子所擁有的客戶關係。
再者，手機產業競爭已走向大者恆大，不僅是低階產品需以量大取勝，即便是中高階產品，大廠所推出的「機海戰術」，不僅佔領市場上最多架位，同時又具有成本優勢。如此規模經濟所建構之優勢，早已讓二線手機業者喘不過氣來。明基此舉大幅縮減規模，未來在客戶資源及成本競爭上，勢必面臨更嚴峻挑戰。
如今局勢演變，如同明基買下Siemens手機品牌，躍升國際大廠，但後續之經營，猶如回歸原點，將完全操之於明基手中。事實上，對明基而言，目前或許正是拋開既有包袱，全力向前衝刺的開始。
對台灣手機產業而言，代工業務仍是業者最擅長模式。但卻也面臨被國際大廠掐著脖子的困境。以當初明基投入品牌事業經營，再到購併西門子手機事業，企圖躍升國際品牌大廠的豪情壯志，值得令人讚賞。然而回歸事業經營層面，跨國企業以及國際性消費品牌操作經驗，如何面對品牌及代工不同思維之轉換，台灣產業仍有相當大調整空間。
