三星高容量嵌入式Flash方案moviNAND問世
三星電子(Samsung)已開始向全球行動產品製造商提供高容量NAND快閃記憶體解決方案的樣品──moviNAND。該公司正供應1G和2G容量的moviNAND解決方案，這是由NAND快閃記憶體、多媒體卡(MMC)和控制器及板上韌體組合而成的嵌入式解決方案。
moviNAND將在本月稍晚的時候開始量產，512M和4G容量的產品也將在年底前出貨。三星表示，moviNAND快閃記憶體憑藉其高速、高容量和比同類產品更小的外形尺寸，可以消除行動產品設計師對於結構方面的擔憂。它利用高性能MMC介面來提供52Mbps的資料處理速度。。
三星表示，moviNAND為一款嵌入式儲存卡，行動產品不必再設置外部儲存卡插槽。另外一個選擇是與可插拔MMC卡同時使用這款嵌入式快閃記憶體，以提供更高的儲存容量。
星期一, 9月 11, 2006
星期五, 9月 08, 2006
分析：解密阿爾卡特收購北電3G背後的故事
分析：解密阿爾卡特收購北電3G背後的故事
阿爾卡特日前宣布以3.2億美金收購北電旗下WCDMA業務及其相關資產。根據協議，阿爾卡特將收購北電旗下OSIRIS品牌的WCDMA業務，主要包括：北電WCDMA無線產品(UTRAN)以及其相關資產和專利和北電全球14個WCDMA業務運營商客戶。
收購產生的原因
諾盛電信高級分析師董曉揚認為，此次收購產生的原因主要有以下三個方面：
首先，從全球範圍看，WCDMA即將成為未來發展的主流。截至2006年3月，全球共有269個3G網絡商用(EVDO和1X分別計算)，其中105個WCDMA網絡，35個CDMA20001X EV-DO網絡，129個CDMA1X網絡。
截至2006年2月底，全球使用CDMA20001X和WCDMA等3G技術的用戶已經達到了2.3億人，已經佔到全球移動用戶的10%。其中CDMA20001X用戶1.57億人、EV-DO用戶2400萬人、WCDMA用戶4910萬人。其中，CDMA1X的用戶發展已經進入平穩期，依舊佔據著大部分的市場份額，但是所佔比例在逐步縮小，而WCDMA和CDMA1X EV-DO用戶發展較快，所佔的比例也在逐步提高。
如果結合中國對3G網絡技術的理解(CDMA 1X作為2G的技術)，在實際的3G市場中，WCDMA已經超越了CDMA2000 1X EV-DO，成為3G的主流標準。預計未來三年內，WCDMA網絡的建設佔整個移動網絡投資的比重將從23%上升到49%，中國、俄羅斯、印度等國家也將在這個時期建設大規模的3G網絡。
其次，此次收購是阿爾卡特全球戰略的延續。一方面，阿爾卡特一直看好3G市場特別是中國市場。另一方面，產業的融合、技術的融合已經從運營商層面延伸到了設備提供商，在每個細分市場均能獲得成功的企業將會大大減少。為了用最小的代價獲取最大的市場利益，阿爾卡特採用了收購的策略增強其弱勢細分市場實力。另外，隨著世界電信市場移動化趨勢的加深，阿爾卡特作為傳統的固網設備提供商，也努力向移動設備提供商轉型，也急需通過收購來加速這一進程。雖然與朗訊的合併使得阿爾卡特在CDMA市場的實力得到了極大的加強，但是從世界3G發展趨勢來看，CDMA2000 1X EV-DO已經逐漸衰落，WCDMA將會成為未來發展的重點和熱點，因此阿爾卡特希望通過收購北電WCDMA業務來增強自身的競爭力。
北電的WCDMA業務在全球市場是領先的，既擁有很強的產品和研發能力，也擁有眾多全球第一流運營商客戶。美國的Cingular、 Orange的法國和比利時公司、和記黃埔的美國、愛爾蘭和英國公司、T-Mobile的奧地利、匈牙利、英國和荷蘭公司、沃達豐的西班牙、英國、荷蘭、意大利和葡萄牙等分公司都採用了北電的WCDMA設備。收購之後，阿爾卡特將在WCDMA業務特別是無線設備的研發、銷售、客戶資源等諸多方面得到極大的加強，並在歐洲、北美主流WCDMA運營商市場獲得準入，成為Ericsson、Nokia＋Siemens之後的全球排名第三的WCDMA系統供應商。
最後，北電經營方向的調整也是引發此次收購的重要原因。雖然近年來，北電在中國移動和中國聯通的GSM市場份額一直維持基本不變，但是由於份額較小一直處於較為微妙的境地，隨著華為在GSM市場的份額不斷增長，兩者市場份額幾乎持平，這使得北電在GSM市場地位進一步下滑。而且中國移動和中國聯通相繼進行GSM設備集中採購，大幅削減了各個廠家的設備價格，並且出台了相關扶持國內廠商發展的政策，使得北電在GSM市場的生存環境更加惡劣。
3G牌照的遲遲不能發放，使得各個設備製造商均背負著沉重的財務壓力。一方面，3G牌照發放的政府影響因素越來越濃，使得各種發放組合和運營商重組傳言喧囂塵上，眾說紛紜卻遲遲沒有動靜，使得不少企業在等待中失去了耐心；另一方面，在牌照發放和運營商重組形勢不明朗的情況下，各運營商紛紛收縮CAPEX，減少大規模設備投資，轉而將網絡優化等作為經營建設重點。因此各設備廠商的利潤空間進一步被壓縮。
因此，北電中國區新任領導就職後轉而將IMS、WiMAX和企業網市場作為未來北電在中國的發展重點，放棄3G業務。
收購帶來的好處
對於上海貝爾阿爾卡特(以下簡稱ASB)而言，此次北電在中國涉及WCDMA業務的研發、銷售、工程等部門都將併入其中，這將極大增強 ASB在中國的WCDMA特別是HSxPA方面的綜合競爭力。另外，這次收購對於阿爾卡特和朗訊的合併是一種有益的補充。通過合併，阿爾卡特在朗訊的優勢領域：IMS和CDMA2000/EVDO得到了極大的增強，而此次收購則增強了阿爾卡特在WCDMA上的實力。而且根據協議時間安排，收購完成的時間預定是今年年底，這恰好與阿爾卡特和朗訊的合併時間表吻合，將會避免第二次內部調整對於企業內部造成的影響。
收購之後的疑慮
收購固然對於阿爾卡特有所裨益，也有助於北電集中精力完成企業經營目標轉型。但是也留給業界一系列的疑慮。
疑慮一，ASB該如何應對北電GSM Intall-base省份的市場競爭？運營商希望已有GSM網絡能夠平滑演進到未來WCDMA網絡，這樣不僅可以降低投資成本，而且能夠有效的保護已有投資。北電出售其WCDMA業務後，使得未來北電GSM設備升級至WCDMA需由阿爾卡特負責，而不是由北電單獨為運營商提供從2G網絡向3G網絡的演進服務。雖然阿爾卡特此次收購的範圍涉及了相關的研發、銷售和工程等部門在這種情況下，但是北電和阿爾卡特兩家的WCDMA無線產品線整合時間表和最終效果目前都不得而知。這使得運營商在選擇未來WCDMA設備提供商的時候會有所疑慮。這一疑慮也會直接影響到運營商在北電GSM重點Install-base 省份擴容的選擇，特別是近期中國移動可能會在全國幾十個城市建設EDGE，這一疑慮也會對於北電參與競標造成一定的負面影響。各個競爭對手一定會充分利用這個機會，搬遷原有北電GSM設備，希冀在3G牌照發放之前獲得更多的市場份額。有鑑於此，如何加快WCDMA產品線融合，消除運營商顧慮，守住北電 GSM Install-base省份將成為ASB近期工作的重點。
疑慮二，收購是否會給阿爾卡特帶來較重的財務負擔？阿爾卡特在今年已經完成了兩項重大的併購行動。首先是與朗訊的合併，這一涉及數百億美元的合併給阿爾卡特帶來較重的財務方面的負擔，如何儘量理順內部關係，將合併後的優勢盡快的在財報上體現出來成為阿爾卡特的當務之急。其次就是收購北電的 WCDMA業務。雖然金額僅3.2億美元，但是由此產生的產品線融合成本目前尚無法估計。各個設備製造商的產品雖然都遵守行業標準所規定的標準接口進行開發，以求能順利的互聯互通。但是在實際互聯互通測試過程中還是會遇到各種各樣的問題。這些問題不僅來自於產品設計時對於行業標準的執行不同，也來自於一些私有協議的開發。而且，各個設備製造商在設計產品時，均是依據自身產品系列特點加以延續和發展的。因此未來兩家公司的WCDMA產品線的融合會需要大量的人力物力和時間，最終融合的程度目前尚不得而知。由此產生的財務成本也不可完全預計。如果融合進程延誤導致無法趕上未來中國3G建設，那麼對於阿爾卡特而言，損失將會更加巨大。
疑慮三，放棄3G，北電是否真的能通過IMS、WiMAX和企業網市場重獲新生？從目前市場情況來看IMS雖然是未來固網和移動網絡融合的發展目標，但是出售其WCDMA業務後，未來中國3G運營商在選擇IMS廠商時，會有所顧慮。而WiMAX目前802.16e各個廠家均在研發，且沒有確定的行業標準，加上在全球WiMAX的頻段尚未確定，因此目前發展前景不甚明朗。而且WiMAX與未來3G發展有所沖突，因此各大運營商和主要設備廠商目前重點均放在3G上，WiMAX處於較為尷尬的境地。雖然北電通過自身努力獲得了中國聯通北京試驗網試驗資格和中國網通廣東商用合同，但是從目前來看， WiMAX仍處於市場拓展階段，近期發展前景不甚樂觀。企業網市場一直是北電近年努力的方向。但是對於轉型中的北電而言，企業網市場遠未成為主要的贏利點。其對於北電中國區的業績貢獻率不高，還需持續加大企業網市場拓展力度。
綜上所述，諾盛電信高級分析師董曉揚認為，此次收購對於雙方來說都是機遇與挑戰並存。並將對於中國現有2G市場格局和未來3G市場建設會產生深遠的影響。
阿爾卡特日前宣布以3.2億美金收購北電旗下WCDMA業務及其相關資產。根據協議，阿爾卡特將收購北電旗下OSIRIS品牌的WCDMA業務，主要包括：北電WCDMA無線產品(UTRAN)以及其相關資產和專利和北電全球14個WCDMA業務運營商客戶。
收購產生的原因
諾盛電信高級分析師董曉揚認為，此次收購產生的原因主要有以下三個方面：
首先，從全球範圍看，WCDMA即將成為未來發展的主流。截至2006年3月，全球共有269個3G網絡商用(EVDO和1X分別計算)，其中105個WCDMA網絡，35個CDMA20001X EV-DO網絡，129個CDMA1X網絡。
截至2006年2月底，全球使用CDMA20001X和WCDMA等3G技術的用戶已經達到了2.3億人，已經佔到全球移動用戶的10%。其中CDMA20001X用戶1.57億人、EV-DO用戶2400萬人、WCDMA用戶4910萬人。其中，CDMA1X的用戶發展已經進入平穩期，依舊佔據著大部分的市場份額，但是所佔比例在逐步縮小，而WCDMA和CDMA1X EV-DO用戶發展較快，所佔的比例也在逐步提高。
如果結合中國對3G網絡技術的理解(CDMA 1X作為2G的技術)，在實際的3G市場中，WCDMA已經超越了CDMA2000 1X EV-DO，成為3G的主流標準。預計未來三年內，WCDMA網絡的建設佔整個移動網絡投資的比重將從23%上升到49%，中國、俄羅斯、印度等國家也將在這個時期建設大規模的3G網絡。
其次，此次收購是阿爾卡特全球戰略的延續。一方面，阿爾卡特一直看好3G市場特別是中國市場。另一方面，產業的融合、技術的融合已經從運營商層面延伸到了設備提供商，在每個細分市場均能獲得成功的企業將會大大減少。為了用最小的代價獲取最大的市場利益，阿爾卡特採用了收購的策略增強其弱勢細分市場實力。另外，隨著世界電信市場移動化趨勢的加深，阿爾卡特作為傳統的固網設備提供商，也努力向移動設備提供商轉型，也急需通過收購來加速這一進程。雖然與朗訊的合併使得阿爾卡特在CDMA市場的實力得到了極大的加強，但是從世界3G發展趨勢來看，CDMA2000 1X EV-DO已經逐漸衰落，WCDMA將會成為未來發展的重點和熱點，因此阿爾卡特希望通過收購北電WCDMA業務來增強自身的競爭力。
北電的WCDMA業務在全球市場是領先的，既擁有很強的產品和研發能力，也擁有眾多全球第一流運營商客戶。美國的Cingular、 Orange的法國和比利時公司、和記黃埔的美國、愛爾蘭和英國公司、T-Mobile的奧地利、匈牙利、英國和荷蘭公司、沃達豐的西班牙、英國、荷蘭、意大利和葡萄牙等分公司都採用了北電的WCDMA設備。收購之後，阿爾卡特將在WCDMA業務特別是無線設備的研發、銷售、客戶資源等諸多方面得到極大的加強，並在歐洲、北美主流WCDMA運營商市場獲得準入，成為Ericsson、Nokia＋Siemens之後的全球排名第三的WCDMA系統供應商。
最後，北電經營方向的調整也是引發此次收購的重要原因。雖然近年來，北電在中國移動和中國聯通的GSM市場份額一直維持基本不變，但是由於份額較小一直處於較為微妙的境地，隨著華為在GSM市場的份額不斷增長，兩者市場份額幾乎持平，這使得北電在GSM市場地位進一步下滑。而且中國移動和中國聯通相繼進行GSM設備集中採購，大幅削減了各個廠家的設備價格，並且出台了相關扶持國內廠商發展的政策，使得北電在GSM市場的生存環境更加惡劣。
3G牌照的遲遲不能發放，使得各個設備製造商均背負著沉重的財務壓力。一方面，3G牌照發放的政府影響因素越來越濃，使得各種發放組合和運營商重組傳言喧囂塵上，眾說紛紜卻遲遲沒有動靜，使得不少企業在等待中失去了耐心；另一方面，在牌照發放和運營商重組形勢不明朗的情況下，各運營商紛紛收縮CAPEX，減少大規模設備投資，轉而將網絡優化等作為經營建設重點。因此各設備廠商的利潤空間進一步被壓縮。
因此，北電中國區新任領導就職後轉而將IMS、WiMAX和企業網市場作為未來北電在中國的發展重點，放棄3G業務。
收購帶來的好處
對於上海貝爾阿爾卡特(以下簡稱ASB)而言，此次北電在中國涉及WCDMA業務的研發、銷售、工程等部門都將併入其中，這將極大增強 ASB在中國的WCDMA特別是HSxPA方面的綜合競爭力。另外，這次收購對於阿爾卡特和朗訊的合併是一種有益的補充。通過合併，阿爾卡特在朗訊的優勢領域：IMS和CDMA2000/EVDO得到了極大的增強，而此次收購則增強了阿爾卡特在WCDMA上的實力。而且根據協議時間安排，收購完成的時間預定是今年年底，這恰好與阿爾卡特和朗訊的合併時間表吻合，將會避免第二次內部調整對於企業內部造成的影響。
收購之後的疑慮
收購固然對於阿爾卡特有所裨益，也有助於北電集中精力完成企業經營目標轉型。但是也留給業界一系列的疑慮。
疑慮一，ASB該如何應對北電GSM Intall-base省份的市場競爭？運營商希望已有GSM網絡能夠平滑演進到未來WCDMA網絡，這樣不僅可以降低投資成本，而且能夠有效的保護已有投資。北電出售其WCDMA業務後，使得未來北電GSM設備升級至WCDMA需由阿爾卡特負責，而不是由北電單獨為運營商提供從2G網絡向3G網絡的演進服務。雖然阿爾卡特此次收購的範圍涉及了相關的研發、銷售和工程等部門在這種情況下，但是北電和阿爾卡特兩家的WCDMA無線產品線整合時間表和最終效果目前都不得而知。這使得運營商在選擇未來WCDMA設備提供商的時候會有所疑慮。這一疑慮也會直接影響到運營商在北電GSM重點Install-base 省份擴容的選擇，特別是近期中國移動可能會在全國幾十個城市建設EDGE，這一疑慮也會對於北電參與競標造成一定的負面影響。各個競爭對手一定會充分利用這個機會，搬遷原有北電GSM設備，希冀在3G牌照發放之前獲得更多的市場份額。有鑑於此，如何加快WCDMA產品線融合，消除運營商顧慮，守住北電 GSM Install-base省份將成為ASB近期工作的重點。
疑慮二，收購是否會給阿爾卡特帶來較重的財務負擔？阿爾卡特在今年已經完成了兩項重大的併購行動。首先是與朗訊的合併，這一涉及數百億美元的合併給阿爾卡特帶來較重的財務方面的負擔，如何儘量理順內部關係，將合併後的優勢盡快的在財報上體現出來成為阿爾卡特的當務之急。其次就是收購北電的 WCDMA業務。雖然金額僅3.2億美元，但是由此產生的產品線融合成本目前尚無法估計。各個設備製造商的產品雖然都遵守行業標準所規定的標準接口進行開發，以求能順利的互聯互通。但是在實際互聯互通測試過程中還是會遇到各種各樣的問題。這些問題不僅來自於產品設計時對於行業標準的執行不同，也來自於一些私有協議的開發。而且，各個設備製造商在設計產品時，均是依據自身產品系列特點加以延續和發展的。因此未來兩家公司的WCDMA產品線的融合會需要大量的人力物力和時間，最終融合的程度目前尚不得而知。由此產生的財務成本也不可完全預計。如果融合進程延誤導致無法趕上未來中國3G建設，那麼對於阿爾卡特而言，損失將會更加巨大。
疑慮三，放棄3G，北電是否真的能通過IMS、WiMAX和企業網市場重獲新生？從目前市場情況來看IMS雖然是未來固網和移動網絡融合的發展目標，但是出售其WCDMA業務後，未來中國3G運營商在選擇IMS廠商時，會有所顧慮。而WiMAX目前802.16e各個廠家均在研發，且沒有確定的行業標準，加上在全球WiMAX的頻段尚未確定，因此目前發展前景不甚明朗。而且WiMAX與未來3G發展有所沖突，因此各大運營商和主要設備廠商目前重點均放在3G上，WiMAX處於較為尷尬的境地。雖然北電通過自身努力獲得了中國聯通北京試驗網試驗資格和中國網通廣東商用合同，但是從目前來看， WiMAX仍處於市場拓展階段，近期發展前景不甚樂觀。企業網市場一直是北電近年努力的方向。但是對於轉型中的北電而言，企業網市場遠未成為主要的贏利點。其對於北電中國區的業績貢獻率不高，還需持續加大企業網市場拓展力度。
綜上所述，諾盛電信高級分析師董曉揚認為，此次收購對於雙方來說都是機遇與挑戰並存。並將對於中國現有2G市場格局和未來3G市場建設會產生深遠的影響。
星期三, 9月 06, 2006
明基持續苦戰 李焜耀思索四大對策
明基持續苦戰 李焜耀思索四大對策
合併三季，總市值蒸發一半
胡華勝
從去年十月明基正式合併西門子手機部門以來，短短三季，明基營運累計虧損了台幣一百二十八億元，也讓明基股價從三十五元滑落到十七元以下，總市值則整整蒸發了一半。這是明基走品牌之路五年以來的最大挑戰，也嚴酷考驗著李焜耀的領導力與經營智慧。
一向霸氣的李焜耀，是不是低估了品牌的門檻，誤闖「國際品牌」叢林呢？如果仔細檢驗李焜耀這場從台北到德國慕尼黑的三萬哩長征之路，目前明基的品牌大軍可說深陷四大泥淖當中。
煩惱一：資金無法負荷
不過，早在合併之前，西門子手機業務部門在二○○五年第一季已經虧損了三億六千萬元台幣。李焜耀顯然低估了西門子的內部問題，使得合併後，明基出現資金負荷不了的問題。
合併期間，李焜耀雖然也展現了最大的氣度與誠意，親自前往德國與手機事業部門員工對話，並派出多位高階主管親自坐鎮德國。但對於財務的後續發展，李焜耀在第二季法說中也特別說明，預計虧損的狀況將持續到今年第四季，這項說明雖然給了大眾一個明確的心理準備，但是對明基內部士氣來說，毋寧是個更沉重的打擊。
煩惱二：經營層持股太低
ＩＴ產業環境日趨整合，市場傳言鴻海有意收購明基股權，而明基股價滑落，也給外來者可趁之機。
明基第二季法說會前一周，甚至有外資法人評估指出，明基已被國際機構投資人視為非常好的「非合意購併標的」，明基若打算切開監視器與手機製造部門，恰巧給了鴻海補強版圖的機會。
從現在明基經營團隊的持股來看，最大法人股東是友達，其持股比率僅五％，包括李焜耀、李錫華等董事會成員，各別持股比例也不到○．五％，因此引發董事會成員持股比例太低，恐怕讓鴻海以收購股權方式拿下經營權。
煩惱三：市場占有率下滑
明基代工業務在二○○二年以前有光榮的業績，當時明基是摩托羅拉（Motorola）最大的手機委外代工夥伴，代工的手機T190、T191都為明基寫下輝煌的銷售數字，在代工業務上創下里程碑。
但是之後明基為了擴大營收及業務範疇，在手機以及液晶電視（LCD TV）產品線開始推動BenQ自我品牌，在品牌經營上也相當積極。但這種為用手機ＯＤＭ訂單培養自己自有品牌的作法，最後導致摩托羅拉這個大客戶琵琶別抱。由於過去明基七成的獲利來自於手機部門，明基的業績也在短期間內一落千丈。
李焜耀在說明品牌與代工分家時也提到，許多客戶希望明基盡快切割品牌及代工的業務，因為品牌成為明基在接代工單子時重要的阻礙，代工客戶也會以品牌產品為由而加以刁難。
市占率的下滑也表現在國際市場及台灣市場。在國際市場中，由於BenQ-Siemens品牌的手機，因為受到整併的影響，明基財務資深副總經理游克用表示，「因為手機部門新產品出貨延遲，平均售價也未能有效提升，出貨量只有七百二十五萬台，表現不如預期，虧損達到二十五億元台幣。」
台灣市場方面，受到華碩、英華達等品牌的分食，手機市場占有率的起伏也相當大，多少衝擊了明基在國產手機市場的領導地位。除此之外，諾基亞（Nokia）、摩托羅拉、索尼愛立信（SonyEricsson）及三星（Samsung）國際品牌的積極耕耘市場，新款機種推出時間快，也壓縮了國產手機在市場銷售的占有率。
煩惱四：營運費用太高
明基在合併西門子手機業務部門後，出現最大的一個問題就是營運費用太高。舉例來說，營運成本的支出持續在成長，二○○六年第一季的營運成本為一百一十九．三億元台幣，占整體營收比重為二○．六％；到了第二季，數字也增加到了一百三十二．三億元台幣，比重為二四．一％，季度間的成長達到一一％。
從應收帳款週轉率（A/R Turnover）來看，二○○五年第四季時為四十九天，二○○六年第一季增加為五十八天，第二季減少為四十九天。存貨週轉率（Inventory Turnover）卻不斷增加，近三季以來由三十八天增加為五十一天，再增加到五十八天。這意味著明基銷售商品的能力下降，資金運用效率降低。
面對這樣的經營困境，李焜耀祭出了四個法寶來因應這內憂外患、焦頭爛額的局面。
對策一：品牌、代工分家
第一個對策法寶是品牌、代工分家。明基經營品牌，最大包袱就是代自己工的業務。由於可能遭遇自己的產品與代工客戶的產品競爭，引發代工客戶不滿，所以看起來將品牌及代工切割開來是比較好的。
李焜耀自己說：「一直在思考及做好品牌、代工切割的準備，在內部早也做好部門間的區隔，業務及研發都有不同的團隊，工廠也是如此。」分割後明基成為一個「雙核心」的概念，成為一個集團兩個艦隊。
對策二：引進外來資金
對於鴻海可能的敵意購併，明基股東會已通過二百五十億元募資案，估計將增加股本一百二十五億元，新增加的資金將占股本三三％，公司派可掌握股權比率可立即提升到四○％以上。若行動通訊部門再增資四億美元，這樣的股本金額相當高，即使有心人士想要入主，也必須付出昂貴的代價。
為了表明銀彈充足，李焜耀在法說會上還特別表示，目前有許多外資法人相當有興趣，一旦有資金的注入，明基要辦起事來也就不會捉襟見肘了。
對策三：等待品牌爆發力
雖然李焜耀對於台灣市場的品牌價值認同頗有微詞，不過，明基在國際品牌的經營上，台灣還看不到其他可以相比的品牌。目前BenQ及BenQ-Siemens兩個品牌的手機出貨超過一千多億營業額，在市場上還是具有相當的競爭力。
根據李焜耀的如意盤算，BenQ-Siemens品牌的手機，將在今年第三季起陸續進入T-Mobile、Orange等歐洲大型電信業者採購體系，出貨量可望增加，有機會拉高銷售量創造營收，逐漸減少虧損數字，打響品牌。全球營銷總部總經理王文燦也引用歐洲的市場調查表示，對於明基的品牌偏好（Perfer）程度相當高，樂觀預期明基未來在銷售上的潛力。
對策四：年輕團隊接棒
為了打贏這場艱困的品牌戰役，李焜耀不惜換下老將，大膽啟用新秀，希望用年輕的團隊打好這場跨國際、全球化的品牌肉搏戰。
品牌與代工最新的組織調整，將原負責歐洲業務的李文德，接任品牌事業總經理；原任職電腦事業群總經理的黃裕國，擔任製造代工總經理；手機事業群則由王文燦、行動通訊執行長尤科盟（Clemems Joos）及陳穩勝領軍。至於李焜燿認為自己未來將扮演機動性（Mobile）的角色，哪裡有需要就往哪裡去。
這場精采的法說會結束後，美林、里昂、高盛、野村等外資紛紛發表報告，並不認同明基的品牌代工分家，而且也認為分家利益難以在今明兩年見效，因此調降評等及目標價，隨後股價也以跌停收市。
顯然四大法寶祭出後，李焜耀這場國際品牌的泥淖戰，還沒有站穩腳步，依然是一場艱困的長期戰役。
合併三季，總市值蒸發一半
胡華勝
八月二十四日明基舉辦法說會，董事長李焜耀踩著沉重步伐走上講台，人們很難把眼前落寞的李焜耀，跟去年夏天宣布明基合併西門子手機部門、意氣風發的李焜耀聯想在一起。明基最近一年的營運狀況不如預期，逼得李焜耀壯士斷腕，忍痛切割品牌與代工兩條路線。面對眼前的四大煩惱，李焜耀心中也有四大對策來因應……
從去年十月明基正式合併西門子手機部門以來，短短三季，明基營運累計虧損了台幣一百二十八億元，也讓明基股價從三十五元滑落到十七元以下，總市值則整整蒸發了一半。這是明基走品牌之路五年以來的最大挑戰，也嚴酷考驗著李焜耀的領導力與經營智慧。
一向霸氣的李焜耀，是不是低估了品牌的門檻，誤闖「國際品牌」叢林呢？如果仔細檢驗李焜耀這場從台北到德國慕尼黑的三萬哩長征之路，目前明基的品牌大軍可說深陷四大泥淖當中。
煩惱一：資金無法負荷
不過，早在合併之前，西門子手機業務部門在二○○五年第一季已經虧損了三億六千萬元台幣。李焜耀顯然低估了西門子的內部問題，使得合併後，明基出現資金負荷不了的問題。
合併期間，李焜耀雖然也展現了最大的氣度與誠意，親自前往德國與手機事業部門員工對話，並派出多位高階主管親自坐鎮德國。但對於財務的後續發展，李焜耀在第二季法說中也特別說明，預計虧損的狀況將持續到今年第四季，這項說明雖然給了大眾一個明確的心理準備，但是對明基內部士氣來說，毋寧是個更沉重的打擊。
煩惱二：經營層持股太低
ＩＴ產業環境日趨整合，市場傳言鴻海有意收購明基股權，而明基股價滑落，也給外來者可趁之機。
明基第二季法說會前一周，甚至有外資法人評估指出，明基已被國際機構投資人視為非常好的「非合意購併標的」，明基若打算切開監視器與手機製造部門，恰巧給了鴻海補強版圖的機會。
從現在明基經營團隊的持股來看，最大法人股東是友達，其持股比率僅五％，包括李焜耀、李錫華等董事會成員，各別持股比例也不到○．五％，因此引發董事會成員持股比例太低，恐怕讓鴻海以收購股權方式拿下經營權。
煩惱三：市場占有率下滑
明基代工業務在二○○二年以前有光榮的業績，當時明基是摩托羅拉（Motorola）最大的手機委外代工夥伴，代工的手機T190、T191都為明基寫下輝煌的銷售數字，在代工業務上創下里程碑。
但是之後明基為了擴大營收及業務範疇，在手機以及液晶電視（LCD TV）產品線開始推動BenQ自我品牌，在品牌經營上也相當積極。但這種為用手機ＯＤＭ訂單培養自己自有品牌的作法，最後導致摩托羅拉這個大客戶琵琶別抱。由於過去明基七成的獲利來自於手機部門，明基的業績也在短期間內一落千丈。
李焜耀在說明品牌與代工分家時也提到，許多客戶希望明基盡快切割品牌及代工的業務，因為品牌成為明基在接代工單子時重要的阻礙，代工客戶也會以品牌產品為由而加以刁難。
市占率的下滑也表現在國際市場及台灣市場。在國際市場中，由於BenQ-Siemens品牌的手機，因為受到整併的影響，明基財務資深副總經理游克用表示，「因為手機部門新產品出貨延遲，平均售價也未能有效提升，出貨量只有七百二十五萬台，表現不如預期，虧損達到二十五億元台幣。」
台灣市場方面，受到華碩、英華達等品牌的分食，手機市場占有率的起伏也相當大，多少衝擊了明基在國產手機市場的領導地位。除此之外，諾基亞（Nokia）、摩托羅拉、索尼愛立信（SonyEricsson）及三星（Samsung）國際品牌的積極耕耘市場，新款機種推出時間快，也壓縮了國產手機在市場銷售的占有率。
煩惱四：營運費用太高
明基在合併西門子手機業務部門後，出現最大的一個問題就是營運費用太高。舉例來說，營運成本的支出持續在成長，二○○六年第一季的營運成本為一百一十九．三億元台幣，占整體營收比重為二○．六％；到了第二季，數字也增加到了一百三十二．三億元台幣，比重為二四．一％，季度間的成長達到一一％。
從應收帳款週轉率（A/R Turnover）來看，二○○五年第四季時為四十九天，二○○六年第一季增加為五十八天，第二季減少為四十九天。存貨週轉率（Inventory Turnover）卻不斷增加，近三季以來由三十八天增加為五十一天，再增加到五十八天。這意味著明基銷售商品的能力下降，資金運用效率降低。
面對這樣的經營困境，李焜耀祭出了四個法寶來因應這內憂外患、焦頭爛額的局面。
對策一：品牌、代工分家
第一個對策法寶是品牌、代工分家。明基經營品牌，最大包袱就是代自己工的業務。由於可能遭遇自己的產品與代工客戶的產品競爭，引發代工客戶不滿，所以看起來將品牌及代工切割開來是比較好的。
李焜耀自己說：「一直在思考及做好品牌、代工切割的準備，在內部早也做好部門間的區隔，業務及研發都有不同的團隊，工廠也是如此。」分割後明基成為一個「雙核心」的概念，成為一個集團兩個艦隊。
對策二：引進外來資金
對於鴻海可能的敵意購併，明基股東會已通過二百五十億元募資案，估計將增加股本一百二十五億元，新增加的資金將占股本三三％，公司派可掌握股權比率可立即提升到四○％以上。若行動通訊部門再增資四億美元，這樣的股本金額相當高，即使有心人士想要入主，也必須付出昂貴的代價。
為了表明銀彈充足，李焜耀在法說會上還特別表示，目前有許多外資法人相當有興趣，一旦有資金的注入，明基要辦起事來也就不會捉襟見肘了。
對策三：等待品牌爆發力
雖然李焜耀對於台灣市場的品牌價值認同頗有微詞，不過，明基在國際品牌的經營上，台灣還看不到其他可以相比的品牌。目前BenQ及BenQ-Siemens兩個品牌的手機出貨超過一千多億營業額，在市場上還是具有相當的競爭力。
根據李焜耀的如意盤算，BenQ-Siemens品牌的手機，將在今年第三季起陸續進入T-Mobile、Orange等歐洲大型電信業者採購體系，出貨量可望增加，有機會拉高銷售量創造營收，逐漸減少虧損數字，打響品牌。全球營銷總部總經理王文燦也引用歐洲的市場調查表示，對於明基的品牌偏好（Perfer）程度相當高，樂觀預期明基未來在銷售上的潛力。
對策四：年輕團隊接棒
為了打贏這場艱困的品牌戰役，李焜耀不惜換下老將，大膽啟用新秀，希望用年輕的團隊打好這場跨國際、全球化的品牌肉搏戰。
品牌與代工最新的組織調整，將原負責歐洲業務的李文德，接任品牌事業總經理；原任職電腦事業群總經理的黃裕國，擔任製造代工總經理；手機事業群則由王文燦、行動通訊執行長尤科盟（Clemems Joos）及陳穩勝領軍。至於李焜燿認為自己未來將扮演機動性（Mobile）的角色，哪裡有需要就往哪裡去。
這場精采的法說會結束後，美林、里昂、高盛、野村等外資紛紛發表報告，並不認同明基的品牌代工分家，而且也認為分家利益難以在今明兩年見效，因此調降評等及目標價，隨後股價也以跌停收市。
顯然四大法寶祭出後，李焜耀這場國際品牌的泥淖戰，還沒有站穩腳步，依然是一場艱困的長期戰役。
星期一, 9月 04, 2006
西門子手機將明基拖進虧損 3G手機移至上海
西門子手機將明基拖進虧損 3G手機移至上海
英國《金融時報》德國版稱，台灣明基購買西門子手機部是個“失誤”。
從第一集團跌到第二集團
“明基人”許諾要拿出現代顯示屏、高儲存照相晶片、MP3播放器，要以鋁殼代替塑膠，要塑造一個高檔高價的時尚品牌，要給病殃殃的西門子手機業輸入充足的新鮮氧氣。
去年10月，中國台灣明基集團買下了德國西門子手機業務。在柏林波茨坦廣場舉行的典禮上，該集團手機部總裁克萊門斯·尤斯高舉該品牌排名頭3個型號的手機歡呼。幾個月後，明基更是宣佈要衝擊諾基亞、摩托羅拉和三星的市場地位。
今年年初，尤斯宣佈：最遲2006年底，明基手機業務就要開始贏利；王文璨表示，要讓手機業務佔到集團營業額的近2/3。
然而，半年後的慕尼黑明基手機總部裏卻是一片啞然。今年第二季度，全世界共銷售了2.36億隻手機，比上年同期增長了26％。而明基只售出730萬隻，基本停滯在去年同期的水準上。“不怕慢，只怕站”，在大家都增長的情況下，明基卻站著不動了。幾乎沒有一家大型手機供應商的發展情況比明基更糟糕的了。
7月中旬，企業負責人終於公開承認明基手機業務的失利。明基－西門子手機的世界市場份額跌到了3％，還不及排名在其前一位的競爭者南韓LG電子的一半。而在2005年春天談判決定收購西門子手機業務的時候，它還佔世界市場的5.5%。也就是說，在這段時間裏，明基－西門子手機跌落了幾乎一半的市場份額。
於是，明基在第一集團排名中更進一步的理想不得不被放棄。明基西門子已經從第一梯隊跌到了第二梯隊，跟那些同樣處於跌落狀態的失敗者阿爾卡特、松下和NEC為伍了。
把集團從贏利拖到虧損
在西門子手機被兼併前的最後幾個月裏，公司每天要燒掉100萬歐元。因此，明基為此在購買時獲得了2.5億元的贈款。然而，明基現在終於意識到，這筆錢還是太少了。手機業務把明基拖進了虧損“紅燈區”。
去年第一季度，明基還贏利730萬歐元。今年第一季度，明基凈虧損1.29億歐元。明基第二季度合併營業收入為548.5億新台幣，營業虧損為93.4億新台幣，高於2006年第一季度及2005年第四季度，是合併西門子手機業務以來，單季本業虧損最大的一季。
尤斯於是拿出了節約的鐵腕。他必須要把年度費用削減5億新台幣。三個季度以來，他已經節約了4億新台幣。但他仍覺得：“對於即將到來的風暴，這個手腕還不夠硬。”現在還沒有下手也難於下手的，包括德國南部烏爾姆的研發點、阿爾伯格的研發中心。
越來越多的部門從德國遷到了中國台北。只是現有的工資合同還阻礙著其裁員的腳步。就卡姆普林福特的工廠而言，到1月份為止還絕對禁止解雇。而這個工廠已經早已空置生產能力了：它有年生產1600萬部手機的能力，但2006年底需要生產的是不到1000萬部。
此外，明基也針對與西門子手機事業的凈資產評估問題，決定訴請國際仲裁。明基表示，依據與西門子簽訂的合約，1年內可針對西門子手機事業的凈資產數額提出異議，由於西門子手機部門連年虧損，雙方對凈資產的鑒定有落差，經過數個月協商仍未達成協定，擬依國際仲裁規則申請仲裁。這也是明基接手西門子手機事業後，雙方首度產生糾紛，但明基強調，不會影響雙方的合作關係。
技術雜交陷入無聲銷售
尤斯將預言未能實現歸因于一些型號推遲面市。他說：“我們正在努力糾正錯誤。”
北威州卡姆普林福特明基手機廠企業委員會主席海科·戴普納爾指出另一個原因：“企業裏還存在太多的西門子思想。”有媒體也報道說，明基推出的新型手機與原來的西門子手機沒有太大區別。
明基領導層的技術思想是，把德國的工程藝術跟亞洲的遊戲樂趣結合在手機的設計裏，創造一種新潮流。然而最後出來的卻只是以前型號的基本拷貝，而這種混合軟體像發了瘋一樣，根本不聽叫喚。
於是，新產品推遲出臺，技術誤區多多。沃達豐拒絕銷售明基西門子的尖端新產品EF81長達幾個月。一位業內專家說：“產品推出這幺長時間地拖延，使原來的定價也無法遵守。”為了減少價格上的這種風險，明基不得不降低目標，原定每年推出25至30個新型號，現決定明年只推出20種。
一位手機零售商的抱怨表明瞭明基的另一個問題，也許是更根本的問題：“我在任何地方都沒有見到這些機子的廣告。明基西門子實際上根本沒有做公眾的動員工作。”他還說，宣傳廣告應該是明基做的，他可不願意自己掏錢去宣傳這些手機。
另一個手機零售商客氣地說：“明基型號的出售是不起眼的。”不宣傳，不做廣告，使明基西門子手機掉入了一種惡性迴圈：銷售不好，導致零售商們不得不把它們從櫥窗裏最好的位置上撤下，放到不起眼的位置，於是銷售就更不好了。
重整旗鼓 3G手機移至上海
據了解，明基內部正規劃多種組織重整方案，希望提升目前疲弱不振的經營績效。
根據明基的重組計劃，他們將分拆成兩個獨立的業務。新的OEM業務單位將專注于生產明基或者其他品牌的液晶電視、液晶顯示器、投影機和數位相機等消費電子產品；而自有品牌業務單位則集中精力發展自有品牌手機及其他數字媒體產品，該單位會由兩個業務部門組成——明基移動部和數字媒體部。
明基董事長李焜耀曾表示，希望明基從兩條腿走路到飛毛腿跑步，無論是自有品牌還是代工，都希望以更快速的方式上軌道、跑得更順暢，但去年接手西門子手機部門以來，營業額和虧損數字忽然倍增，使得營運難度較以往大為提高。
明基日前也證實，由台灣設計的3G手機生產地點將由桃園遷移至原上海西門子工廠，預計年底前完成遷移。
在明基現有的3G手機中，中國台灣地區上市的明基S80和S81 3G手機目前由明基台灣的工廠生產；而歐洲上市將於今年第四季度進入中國台灣市場的EF81 3G手機則由明基原西門子德國的工廠生產。
明基宣稱，預計明年初在國內3G手機的佔有率增長8.8%。為了提升競爭力，明基將在市場需求強勁的領域進一步增加產量。明基在蘇州和上海都建有生產基地。明基蘇州的產品手機主要在內地出售，而上海的產品面向海外，明基希望能在今年年底完成遷移。
明基8月25日公佈的第二季度財報顯示，其營業虧損達93.4億新台幣。這是明基合併西門子手機業務3個季度以來本業虧損最大的一個季度。
英國《金融時報》德國版稱，台灣明基購買西門子手機部是個“失誤”。
從第一集團跌到第二集團
“明基人”許諾要拿出現代顯示屏、高儲存照相晶片、MP3播放器，要以鋁殼代替塑膠，要塑造一個高檔高價的時尚品牌，要給病殃殃的西門子手機業輸入充足的新鮮氧氣。
去年10月，中國台灣明基集團買下了德國西門子手機業務。在柏林波茨坦廣場舉行的典禮上，該集團手機部總裁克萊門斯·尤斯高舉該品牌排名頭3個型號的手機歡呼。幾個月後，明基更是宣佈要衝擊諾基亞、摩托羅拉和三星的市場地位。
今年年初，尤斯宣佈：最遲2006年底，明基手機業務就要開始贏利；王文璨表示，要讓手機業務佔到集團營業額的近2/3。
然而，半年後的慕尼黑明基手機總部裏卻是一片啞然。今年第二季度，全世界共銷售了2.36億隻手機，比上年同期增長了26％。而明基只售出730萬隻，基本停滯在去年同期的水準上。“不怕慢，只怕站”，在大家都增長的情況下，明基卻站著不動了。幾乎沒有一家大型手機供應商的發展情況比明基更糟糕的了。
7月中旬，企業負責人終於公開承認明基手機業務的失利。明基－西門子手機的世界市場份額跌到了3％，還不及排名在其前一位的競爭者南韓LG電子的一半。而在2005年春天談判決定收購西門子手機業務的時候，它還佔世界市場的5.5%。也就是說，在這段時間裏，明基－西門子手機跌落了幾乎一半的市場份額。
於是，明基在第一集團排名中更進一步的理想不得不被放棄。明基西門子已經從第一梯隊跌到了第二梯隊，跟那些同樣處於跌落狀態的失敗者阿爾卡特、松下和NEC為伍了。
把集團從贏利拖到虧損
在西門子手機被兼併前的最後幾個月裏，公司每天要燒掉100萬歐元。因此，明基為此在購買時獲得了2.5億元的贈款。然而，明基現在終於意識到，這筆錢還是太少了。手機業務把明基拖進了虧損“紅燈區”。
去年第一季度，明基還贏利730萬歐元。今年第一季度，明基凈虧損1.29億歐元。明基第二季度合併營業收入為548.5億新台幣，營業虧損為93.4億新台幣，高於2006年第一季度及2005年第四季度，是合併西門子手機業務以來，單季本業虧損最大的一季。
尤斯於是拿出了節約的鐵腕。他必須要把年度費用削減5億新台幣。三個季度以來，他已經節約了4億新台幣。但他仍覺得：“對於即將到來的風暴，這個手腕還不夠硬。”現在還沒有下手也難於下手的，包括德國南部烏爾姆的研發點、阿爾伯格的研發中心。
越來越多的部門從德國遷到了中國台北。只是現有的工資合同還阻礙著其裁員的腳步。就卡姆普林福特的工廠而言，到1月份為止還絕對禁止解雇。而這個工廠已經早已空置生產能力了：它有年生產1600萬部手機的能力，但2006年底需要生產的是不到1000萬部。
此外，明基也針對與西門子手機事業的凈資產評估問題，決定訴請國際仲裁。明基表示，依據與西門子簽訂的合約，1年內可針對西門子手機事業的凈資產數額提出異議，由於西門子手機部門連年虧損，雙方對凈資產的鑒定有落差，經過數個月協商仍未達成協定，擬依國際仲裁規則申請仲裁。這也是明基接手西門子手機事業後，雙方首度產生糾紛，但明基強調，不會影響雙方的合作關係。
技術雜交陷入無聲銷售
尤斯將預言未能實現歸因于一些型號推遲面市。他說：“我們正在努力糾正錯誤。”
北威州卡姆普林福特明基手機廠企業委員會主席海科·戴普納爾指出另一個原因：“企業裏還存在太多的西門子思想。”有媒體也報道說，明基推出的新型手機與原來的西門子手機沒有太大區別。
明基領導層的技術思想是，把德國的工程藝術跟亞洲的遊戲樂趣結合在手機的設計裏，創造一種新潮流。然而最後出來的卻只是以前型號的基本拷貝，而這種混合軟體像發了瘋一樣，根本不聽叫喚。
於是，新產品推遲出臺，技術誤區多多。沃達豐拒絕銷售明基西門子的尖端新產品EF81長達幾個月。一位業內專家說：“產品推出這幺長時間地拖延，使原來的定價也無法遵守。”為了減少價格上的這種風險，明基不得不降低目標，原定每年推出25至30個新型號，現決定明年只推出20種。
一位手機零售商的抱怨表明瞭明基的另一個問題，也許是更根本的問題：“我在任何地方都沒有見到這些機子的廣告。明基西門子實際上根本沒有做公眾的動員工作。”他還說，宣傳廣告應該是明基做的，他可不願意自己掏錢去宣傳這些手機。
另一個手機零售商客氣地說：“明基型號的出售是不起眼的。”不宣傳，不做廣告，使明基西門子手機掉入了一種惡性迴圈：銷售不好，導致零售商們不得不把它們從櫥窗裏最好的位置上撤下，放到不起眼的位置，於是銷售就更不好了。
重整旗鼓 3G手機移至上海
據了解，明基內部正規劃多種組織重整方案，希望提升目前疲弱不振的經營績效。
根據明基的重組計劃，他們將分拆成兩個獨立的業務。新的OEM業務單位將專注于生產明基或者其他品牌的液晶電視、液晶顯示器、投影機和數位相機等消費電子產品；而自有品牌業務單位則集中精力發展自有品牌手機及其他數字媒體產品，該單位會由兩個業務部門組成——明基移動部和數字媒體部。
明基董事長李焜耀曾表示，希望明基從兩條腿走路到飛毛腿跑步，無論是自有品牌還是代工，都希望以更快速的方式上軌道、跑得更順暢，但去年接手西門子手機部門以來，營業額和虧損數字忽然倍增，使得營運難度較以往大為提高。
明基日前也證實，由台灣設計的3G手機生產地點將由桃園遷移至原上海西門子工廠，預計年底前完成遷移。
在明基現有的3G手機中，中國台灣地區上市的明基S80和S81 3G手機目前由明基台灣的工廠生產；而歐洲上市將於今年第四季度進入中國台灣市場的EF81 3G手機則由明基原西門子德國的工廠生產。
明基宣稱，預計明年初在國內3G手機的佔有率增長8.8%。為了提升競爭力，明基將在市場需求強勁的領域進一步增加產量。明基在蘇州和上海都建有生產基地。明基蘇州的產品手機主要在內地出售，而上海的產品面向海外，明基希望能在今年年底完成遷移。
星期三, 8月 30, 2006
下一代MBWA技術之爭──802.20凍結事件之始末及其影響
下一代MBWA技術之爭──802.20凍結事件之始末及其影響
上網時間 : 2006年08月30日
行動寬頻無線接取技術(Mobile Broadband Wireless Access，MBWA)是最近幾年，在無線通訊領域相當熱門的傳輸技術，然而就在各家廠商競相討論行動寬頻無線接取技術是否具備能力打敗第三代行動通信(3G Mobile Cellular)系統時，一個突如其來的消息打亂了各家廠商的佈局──那就是制定行動寬頻無線接取技術的標準組織IEEE 802.20[1]工作群組(Working Group，WG)遭到IEEE標準協會(Standard Association，SA)標準委員會的制裁，自6月起強制中止兩個會期的標準活動，並靜待11月會期的標準委員會調查結果。表面上看來，是IEEE 標準組織的制裁動作，實際上，卻是長時間以來國際大廠，包含Qualcomm、Intel、與Motorola等公司檯面下的政治角力結果。
802.20命運多舛 Qualcomm是始作俑者
自2002年12月獲得IEEE標準委員會許可而開始制定標準以來，802.20一直致力於制訂行動寬頻無線接取技術的標準文件，發展一個支援IP網路，在3.5GHz的頻帶之下，提供使用者超過1Mbps的資料傳輸速率，同時支援時速250公里的高速移動速度。然而，802.20自開始制定標準以來，一路走來始終跌跌撞撞，終至在今年被凍結，而原因全來自於全球第二大行動通信晶片製造商──Qualcomm。
在意識到802.20有可能在未來會成為3G的競爭者之後，因為擔心行動寬頻市場被瓜分，Qualcomm於是積極在802.20的標準組織安排人馬，每每在重要議題上運用議事操作技巧，發動討論或抗議企圖癱瘓議事，必要時動用投票部隊否決，延宕標準制定時辰，導致802.20至今年為止共21個會期，標準草案卻遲遲無法出爐，而其中的最大受害者就是Flarion。
Flarion是從Lucent所分割出去的一家公司，自2000年以來一直致力於開發以OFDM為基礎之展頻技術，並在該領域擁有許多重要的專利與智慧財，尤其在晶片、基地台、及終端設備等，在802.20的草創初期，Flarion更是該標準組織的重要起始會員。Flarion自 802.20工作群組成立以來，便積極佈局行動寬頻市場，年前已先後打入美國、芬蘭等市場，客戶更涵蓋Vodafone、T-Mobile與Nextel 等電信業者，只待802.20的標準制訂完成，Flarion的技術獲得國際標準背書，將可一展鴻圖，正式進軍行動寬頻市場。
可是萬萬沒料到Flarion的如意算盤卻因為阻擋到行動通信系統巨人Qualcomm的財路而走向滅亡。因為Qualcomm利用手段延遲802.20的標準制定時程，使得Flarion一直無法從行動寬頻市場獲得穩定且可觀的營收，在經歷了幾年的苦撐，終於在2005年初公司資金即將耗盡之際，以6億美元的低價被Qualcomm收購，自此，Qualcomm正式進軍行動寬頻技術領域。
不滿Qualcomm壟斷 大廠出手干預
在經歷了3年多的消極拖延，Qualcomm在2005年併購了Flarion之後，野心正式浮出檯面。首先，先用金錢攻勢攏絡了 802.20工作群組主席Jerry Upton，接著在11月的會期上提出自家的技術草案，透過主席提出獨厚Qualcomm的新議程，在會員無法進行充分討論的情形下，進行標準草案的技術表決，而802.20的其他會員就在一陣錯愕中經覺一夕變天，一些資深會員只能提出提議修改議程，企圖挽回頹勢，然而終究不敵Qualcomm與 Flarion的人數優勢，提議屢遭否決，至此，Qualcomm正式入主802.20標準組織，接著開始大幅加速802.20標準制定時程。
在之後的會期裡，Qualcomm更在統整旗下專利及完成佈局之後，正式向802.20提出完整提案。而事實上，在當時付諸表決的完整技術提案只有兩案，一案由Qualcomm獨自提出，另一案則由Qualcomm與他的盟友Kyocera共同提出，也因為此舉迫使了IEEE標準委員會的介入。
自從2005年Qualcomm併購Flarion之後，其他大廠，如Intel與Motorola，都看在眼裡，因為Qualcomm 的任何動作都會影響到該公司的策略規劃與佈局，就在Qualcomm壟斷802.20，進行獨裁式標準制定之時，卻讓Intel與Motorola逮到機會，以其標準草案未經全體會員檢閱便逕行交付表決為由，要求IEEE 802執行委員會制裁此種違背議事規章之行為。並揭發802.20主席Jerry Upton收授賄賂、偏頗Qualcomm的情事，要求進行制裁。
雖然Jerry Upton聲稱他並未收賄，只是受聘為顧問，但IEEE標準委員會在收到檢舉函後，在2006年6月仍然決定暫停802.20所有標準活動，預備花2個會期的時間進行了解，並要求會員提出事證協助調查。
凍結802.20 IEEE標準組織面臨考驗
有鑑於先前802.15.3a UWB與802.11n兩次的挫敗經驗，如何妥善處理這次802.20的事件正考驗著IEEE標準組織的智慧，面對這樣的情勢，標準委員會可能有兩個選擇，一是終止802.20的工作群組，另一則是解決802.20不公開不公平的現狀。
以現實情況來分析，標準委員會並無法選擇第二方案，因為IEEE的標準組織是以會員個人為主，而非以公司為主，開除特定會員，如Jerry Upton，並無助於解決現今的問題，結果依然是Qualcomm一家獨大；若選擇終止802.20工作群組，則由於IEEE工作群組的領域劃分相當清楚，重新設置新工作群組接替802.20標準制定的可能性微乎其微，所以如果終止802.20，等於也宣示IEEE退出行動寬頻領域。
事實上，Qualcomm深知此點，而且也不是省油的燈，根據側面消息指出，目前Qualcomm利用此點矛盾，正尋求其他管道與 IEEE標準協會溝通，企圖尋求出路，畢竟Qualcomm自2002年以來已經在這個技術領域佈局超過了4年，併購Flarion所花的資金也不算少數，自然不會輕易放棄。
而尋求其他組織協助這招對於Qualcomm也並不陌生，其實只是故技重施。在802.20工作群組尚未成立之前，這一群會員原本是隸屬於802.16工作群組，但是由於當時主席Roger Mark並不打算跨足行動寬頻領域，也因此造成了這兩群會員的決裂。於是乎，期望發展行動寬頻的這一群人，便尋求業界幫助以特殊提案的方式向IEEE標準協會提出需求，要求增設一新標準工作群組，也因此造就了802.20的誕生。有了先前的經驗，802.20這次也打算如法炮製，尋求其他的組織或單位向 IEEE標準協會施壓，企圖做最後掙扎。
802.16可能是壓垮802.20的最後一根稻草？
在IEEE這次2006年7月的美國聖地牙哥會議上，有一個現象是值得提出來討論的，那就是802.16 [2]的動向。在802.16草創初期，考量到3G行動通信系統的如日中天，以及寬頻無線接取技術的羽翼未豐，802.16不打算跟3G行動通信系統正面交鋒，選擇朝向都會型無線接取網路(Wireless Metropolitan Access Network，WirelessMAN)發展，打著與3G行動通信系統互補的口號發展802.16技術。
經過了幾年的努力，終於在2004年與2006年分別完成了802.16-2004以及支援低移動性的802.16e-2005兩份標準文件，在這個同時WiMAX論壇也在業界的支持下走上了軌道，各家晶片廠紛紛推出802.16-2004的晶片，802.16e-2005晶片也將在不遠的未來面世，等於說802.16在2006這年已經站穩了腳步。在這次聖地牙哥的會議上，802.16主席Roger也提到他們目前正在思考著這個工作群組的下一個目標，至於是否有打算延伸工作群組的技術範圍，發展行動寬頻技術取代802.20，在會議上並無提起，但根據資深會員的推測，這是可能選項之一。
其實這個推測並不無道理，802.16自2006年初完成802.16e-2005之後，工作群組算是已經完成了階段性目標，就像802.11朝向下一代的區域型無線接取網路發展802.11n一樣，802.16也必需要規劃下一代的都會型無線接取網路[3]，現在正巧碰到了802.20凍結事件，對於802.16而言自然是個機會，因為在技術領域上，802.16與802.20同是採用OFDM相關的傳輸技術，而會員以及參與公司的重疊性也相當的高，收編802.20，不管是會員還是技術領域，對802.16而言都可以說是理所當然。
但是除了整合802.20，802.16其實還有另外一個選項，那就是國際電信組織ITU的IMT-Advanced計劃。國際電信組織預計於2007年底完成下一代行動通訊系統的使用頻帶制定，接著發展新一代的行動通訊技術IMT-Advanced，以目前的規劃來看，802.16以及 IMT-2000都是候選系統之一，所以為了符合ITU的進程，802.16也有可能新設工作小組(Task Group，TG)討論下一代的都會型網路。
不管是慘遭凍結而可能胎死腹中的802.20以及目前方興未艾的802.16，在私底下都有著自己的盤算，而支持該工作群組的國際大廠也在背後積極策劃佈局分食這塊行動寬頻的大餅。這次的802.20凍結事件只不過是政治角力競爭所浮出的冰山一角，國內廠商必需密切注意標準組織檯面上及檯面下的動作，方能洞燭機先，搶得技術及市場的領先地位，否則等到國際大廠們完成卡位，國內廠商的獲利空間勢必遭到壓縮。至於這次802.20事件如何善了，以及802.16的下一步規劃，就只有等到2006年11月在美國達拉斯所召開的IEEE標準會議方能見分曉。
作者：林咨銘 / 工研院資通所
參考資料
[1]IEEE 802.20官方網頁
[2] 802.16標準介紹
[3] IP over IEEE 802.16 Networks
上網時間 : 2006年08月30日
行動寬頻無線接取技術(Mobile Broadband Wireless Access，MBWA)是最近幾年，在無線通訊領域相當熱門的傳輸技術，然而就在各家廠商競相討論行動寬頻無線接取技術是否具備能力打敗第三代行動通信(3G Mobile Cellular)系統時，一個突如其來的消息打亂了各家廠商的佈局──那就是制定行動寬頻無線接取技術的標準組織IEEE 802.20[1]工作群組(Working Group，WG)遭到IEEE標準協會(Standard Association，SA)標準委員會的制裁，自6月起強制中止兩個會期的標準活動，並靜待11月會期的標準委員會調查結果。表面上看來，是IEEE 標準組織的制裁動作，實際上，卻是長時間以來國際大廠，包含Qualcomm、Intel、與Motorola等公司檯面下的政治角力結果。
802.20命運多舛 Qualcomm是始作俑者
自2002年12月獲得IEEE標準委員會許可而開始制定標準以來，802.20一直致力於制訂行動寬頻無線接取技術的標準文件，發展一個支援IP網路，在3.5GHz的頻帶之下，提供使用者超過1Mbps的資料傳輸速率，同時支援時速250公里的高速移動速度。然而，802.20自開始制定標準以來，一路走來始終跌跌撞撞，終至在今年被凍結，而原因全來自於全球第二大行動通信晶片製造商──Qualcomm。
在意識到802.20有可能在未來會成為3G的競爭者之後，因為擔心行動寬頻市場被瓜分，Qualcomm於是積極在802.20的標準組織安排人馬，每每在重要議題上運用議事操作技巧，發動討論或抗議企圖癱瘓議事，必要時動用投票部隊否決，延宕標準制定時辰，導致802.20至今年為止共21個會期，標準草案卻遲遲無法出爐，而其中的最大受害者就是Flarion。
Flarion是從Lucent所分割出去的一家公司，自2000年以來一直致力於開發以OFDM為基礎之展頻技術，並在該領域擁有許多重要的專利與智慧財，尤其在晶片、基地台、及終端設備等，在802.20的草創初期，Flarion更是該標準組織的重要起始會員。Flarion自 802.20工作群組成立以來，便積極佈局行動寬頻市場，年前已先後打入美國、芬蘭等市場，客戶更涵蓋Vodafone、T-Mobile與Nextel 等電信業者，只待802.20的標準制訂完成，Flarion的技術獲得國際標準背書，將可一展鴻圖，正式進軍行動寬頻市場。
可是萬萬沒料到Flarion的如意算盤卻因為阻擋到行動通信系統巨人Qualcomm的財路而走向滅亡。因為Qualcomm利用手段延遲802.20的標準制定時程，使得Flarion一直無法從行動寬頻市場獲得穩定且可觀的營收，在經歷了幾年的苦撐，終於在2005年初公司資金即將耗盡之際，以6億美元的低價被Qualcomm收購，自此，Qualcomm正式進軍行動寬頻技術領域。
不滿Qualcomm壟斷 大廠出手干預
在經歷了3年多的消極拖延，Qualcomm在2005年併購了Flarion之後，野心正式浮出檯面。首先，先用金錢攻勢攏絡了 802.20工作群組主席Jerry Upton，接著在11月的會期上提出自家的技術草案，透過主席提出獨厚Qualcomm的新議程，在會員無法進行充分討論的情形下，進行標準草案的技術表決，而802.20的其他會員就在一陣錯愕中經覺一夕變天，一些資深會員只能提出提議修改議程，企圖挽回頹勢，然而終究不敵Qualcomm與 Flarion的人數優勢，提議屢遭否決，至此，Qualcomm正式入主802.20標準組織，接著開始大幅加速802.20標準制定時程。
在之後的會期裡，Qualcomm更在統整旗下專利及完成佈局之後，正式向802.20提出完整提案。而事實上，在當時付諸表決的完整技術提案只有兩案，一案由Qualcomm獨自提出，另一案則由Qualcomm與他的盟友Kyocera共同提出，也因為此舉迫使了IEEE標準委員會的介入。
自從2005年Qualcomm併購Flarion之後，其他大廠，如Intel與Motorola，都看在眼裡，因為Qualcomm 的任何動作都會影響到該公司的策略規劃與佈局，就在Qualcomm壟斷802.20，進行獨裁式標準制定之時，卻讓Intel與Motorola逮到機會，以其標準草案未經全體會員檢閱便逕行交付表決為由，要求IEEE 802執行委員會制裁此種違背議事規章之行為。並揭發802.20主席Jerry Upton收授賄賂、偏頗Qualcomm的情事，要求進行制裁。
雖然Jerry Upton聲稱他並未收賄，只是受聘為顧問，但IEEE標準委員會在收到檢舉函後，在2006年6月仍然決定暫停802.20所有標準活動，預備花2個會期的時間進行了解，並要求會員提出事證協助調查。
凍結802.20 IEEE標準組織面臨考驗
有鑑於先前802.15.3a UWB與802.11n兩次的挫敗經驗，如何妥善處理這次802.20的事件正考驗著IEEE標準組織的智慧，面對這樣的情勢，標準委員會可能有兩個選擇，一是終止802.20的工作群組，另一則是解決802.20不公開不公平的現狀。
以現實情況來分析，標準委員會並無法選擇第二方案，因為IEEE的標準組織是以會員個人為主，而非以公司為主，開除特定會員，如Jerry Upton，並無助於解決現今的問題，結果依然是Qualcomm一家獨大；若選擇終止802.20工作群組，則由於IEEE工作群組的領域劃分相當清楚，重新設置新工作群組接替802.20標準制定的可能性微乎其微，所以如果終止802.20，等於也宣示IEEE退出行動寬頻領域。
事實上，Qualcomm深知此點，而且也不是省油的燈，根據側面消息指出，目前Qualcomm利用此點矛盾，正尋求其他管道與 IEEE標準協會溝通，企圖尋求出路，畢竟Qualcomm自2002年以來已經在這個技術領域佈局超過了4年，併購Flarion所花的資金也不算少數，自然不會輕易放棄。
而尋求其他組織協助這招對於Qualcomm也並不陌生，其實只是故技重施。在802.20工作群組尚未成立之前，這一群會員原本是隸屬於802.16工作群組，但是由於當時主席Roger Mark並不打算跨足行動寬頻領域，也因此造成了這兩群會員的決裂。於是乎，期望發展行動寬頻的這一群人，便尋求業界幫助以特殊提案的方式向IEEE標準協會提出需求，要求增設一新標準工作群組，也因此造就了802.20的誕生。有了先前的經驗，802.20這次也打算如法炮製，尋求其他的組織或單位向 IEEE標準協會施壓，企圖做最後掙扎。
802.16可能是壓垮802.20的最後一根稻草？
在IEEE這次2006年7月的美國聖地牙哥會議上，有一個現象是值得提出來討論的，那就是802.16 [2]的動向。在802.16草創初期，考量到3G行動通信系統的如日中天，以及寬頻無線接取技術的羽翼未豐，802.16不打算跟3G行動通信系統正面交鋒，選擇朝向都會型無線接取網路(Wireless Metropolitan Access Network，WirelessMAN)發展，打著與3G行動通信系統互補的口號發展802.16技術。
經過了幾年的努力，終於在2004年與2006年分別完成了802.16-2004以及支援低移動性的802.16e-2005兩份標準文件，在這個同時WiMAX論壇也在業界的支持下走上了軌道，各家晶片廠紛紛推出802.16-2004的晶片，802.16e-2005晶片也將在不遠的未來面世，等於說802.16在2006這年已經站穩了腳步。在這次聖地牙哥的會議上，802.16主席Roger也提到他們目前正在思考著這個工作群組的下一個目標，至於是否有打算延伸工作群組的技術範圍，發展行動寬頻技術取代802.20，在會議上並無提起，但根據資深會員的推測，這是可能選項之一。
其實這個推測並不無道理，802.16自2006年初完成802.16e-2005之後，工作群組算是已經完成了階段性目標，就像802.11朝向下一代的區域型無線接取網路發展802.11n一樣，802.16也必需要規劃下一代的都會型無線接取網路[3]，現在正巧碰到了802.20凍結事件，對於802.16而言自然是個機會，因為在技術領域上，802.16與802.20同是採用OFDM相關的傳輸技術，而會員以及參與公司的重疊性也相當的高，收編802.20，不管是會員還是技術領域，對802.16而言都可以說是理所當然。
但是除了整合802.20，802.16其實還有另外一個選項，那就是國際電信組織ITU的IMT-Advanced計劃。國際電信組織預計於2007年底完成下一代行動通訊系統的使用頻帶制定，接著發展新一代的行動通訊技術IMT-Advanced，以目前的規劃來看，802.16以及 IMT-2000都是候選系統之一，所以為了符合ITU的進程，802.16也有可能新設工作小組(Task Group，TG)討論下一代的都會型網路。
不管是慘遭凍結而可能胎死腹中的802.20以及目前方興未艾的802.16，在私底下都有著自己的盤算，而支持該工作群組的國際大廠也在背後積極策劃佈局分食這塊行動寬頻的大餅。這次的802.20凍結事件只不過是政治角力競爭所浮出的冰山一角，國內廠商必需密切注意標準組織檯面上及檯面下的動作，方能洞燭機先，搶得技術及市場的領先地位，否則等到國際大廠們完成卡位，國內廠商的獲利空間勢必遭到壓縮。至於這次802.20事件如何善了，以及802.16的下一步規劃，就只有等到2006年11月在美國達拉斯所召開的IEEE標準會議方能見分曉。
作者：林咨銘 / 工研院資通所
參考資料
[1]IEEE 802.20官方網頁
[2] 802.16標準介紹
[3] IP over IEEE 802.16 Networks
星期二, 8月 29, 2006
要撐起世界級品牌 明基得努力3倍
進言集－要撐起世界級品牌 明基得努力3倍
環境不利 銷售與製造分家後 還要更加Focus
（作者魏東陽∕台北） 2006/08/29
明基第二季虧損擴大，再度成為電子業關注的焦點。鑑於客觀環境有很多條件對明基相當不利，BenQ-Siemens未來路途之辛苦，不難預料。明基決定暫時放棄二條腿走路，改採雙艦隊策略，能否逆轉當前頹勢，猶待觀察。但如明基仍欲撐起世界級品牌，就必須下定決心，付出3倍努力，同時更加聚焦在手機經營上。
明基2005年承受西門子（Siemens）手機部門後，情況未如預期逐季有起色，反而虧損持續擴大，股價低迷不振。李焜耀認為國人對品牌的認知不足，講品牌，猶如對牛彈琴；此外又意有所指地說，台灣有太多人從事同一行業，形成資源浪費。這樣的說法，雖稱中肯，意義不大。畢竟以台灣的條件要撐起世界級品牌，特別是科技程度較高的產品，難度本來就非常高；同一產品競爭者眾，早已眾人皆知，不僅台灣如此，手機業更是全球都一樣。
李焜耀有遠景，很能幹，這些都無庸置疑。秉承宏碁電腦創辦人施振榮經營全球品牌的理想，更讓人佩服。趁著西門子出脫虧損連連的手機部門，勇敢承接。當時很多人不看好，本進言集也認為這是項幾乎不可能的任務。基本上，大家持保守的看法，根據的是常識或統計上的經驗，絕非蓄意。畢竟，有心突破既有格局，為台灣在全球市場爭口氣，情感上，誰願意澆冷水，衷心期盼明基成功達陣還來不及呢。
情感與市場競爭
但是市場不含情感因素，競爭更是殘酷。幾季的經營與努力，明基仍未能扭轉頹勢，暫時符合之前大家依常理判斷的預期。電子時報報導，據Gartner統計，2005年第二季全球手機的出貨量接近2億支，2006年第二季近2.3億支，成長18％。同期間，BenQ-Siemens出貨量由930萬支，降到740萬支，衰退約2成。
這項數字的意義很明顯，明基購併西門子手機部門後，的確出現消化不良症狀。明基有沒有盡力做好合併後的工作？以過去的紀錄，答案應是肯定的。但如果盡力了，仍然出現這樣的結果，問題出在那？
明基並非第一個碰到消化不良的台灣電子業。過去宏碁、國巨都有過。大家或許可列出不只一打的問題，說明消化不良的原因。但這些都不是重點，而品牌對國人來說是對牛彈琴，當然更不是重點。重點在於，明基要如何扭轉消不良的頹勢，更要加速扭轉這個困境。
財務時間是關鍵
明基希望藉由雙艦隊策略，即依宏碁∕緯創模式，解決品牌與代工的衝突。對嗎？能嗎？外人很難下定論，決定如此做，起碼走出逆轉的第一步，是負責的表現。但是這樣絕對不夠。
誠如施振榮所言，BenQ-Siemens品牌目前所面臨的問題，比宏碁∕緯創分割時的條件更不利。除了產品與競爭者之外，最大的挑戰，將會來自於財務。這點，將會是考驗明基接下來的努力，能否撐得到品牌頹勢逆轉的關鍵性因素。更嚴重的是，逆轉時間愈晚，對明基經營階層的壓力愈大；壓力愈大，決策愈可能犯錯。
財務壓力不只來自經營上的虧損。西門子會出讓手機部門，原因就在於這個部門持續失血。明基認為可以止血，並藉此跳躍銷貨鴻溝，才會勇敢跳下去承受。3季下來，期望並未實現。
時間因素。明基現在切割代工與品牌事業，最不利之處就在資金面上。大家都知，當前股市的低迷，本益比低，上市櫃公司難以從公開市場募得資金，甚至連銀行都積弱不振，外資寧願繞過台灣，直接投資大陸，除非有特別明顯的想像空間。上市櫃企業現在想找錢，改從私募管道著手，私募最大、最不利之處，就是股權打折賣。
明基當然不想打折賣股，以免遭股東責難。靠出售轉投資事業的股權，彌補經營上的虧損，暫時讓財報不致太難看。問題來了，明基有多少轉投資事業的籌碼可以賣？雖然一些轉投資近來表現不錯，而且友達仍有很強競爭力，但明基也必須考慮，持續出售會下蛋的雞，未來可能面臨更錯綜複雜的股權與經營權的局面。若是品牌事業能逆轉，或許這樣的犧牲還值得；若否，則會輸得很慘。這方面，明基的財務縱深比不上宏碁∕緯創分割時的情況，至少當時宏碁能睿智地處理掉德碁，沒有真正的大包袱。
逆轉頹勢要3倍努力
明瞭這樣的狀況，明基應該很清楚，自己不僅在技術與產品開發上，要更加努力，還要和財務時間競賽。
由於手機虧損的程度十分嚴重，李焜耀其實不應該再關心國人懂不懂品牌，而應採取更大的變革措施或動作。由於BenQ-Siemens市占率已從1年前的4.8％，滑落到2006年的3.2％，想要扳回原來的地位，明基起碼要加倍努力；光這樣，可能仍然達不到損益兩平，要能扭轉局勢，轉虧為盈，努力程度就要再加倍。
另外，BenQ品牌在其他產品上已經營多年，好不容易打下不錯的基礎，併入西門子手機後，因為比重關係，BenQ-Siemens一躍成為最重要的旗艦品牌，這個品牌的成或敗，一定會相當程度影響單純的BenQ品牌形象。財務上的牽連，挹注或排擠，影響所有BenQ品牌後續的資源能有多少、多深。
品牌維持靠獲利
從這個角度也可以理解，為什麼明基必須再更深入的思考聚焦問題，以及如何評估BenQ-Siemens這個品牌的未來性。
平心而論，世界級品牌不單單是產品與人才問題，還可能涉及國家的國際形象，國家的文化水平，整體工業水準，及有多少銀彈可以持續掃射世人的眼球而定，涉及因素複雜且不易評估，原本就不是一蹴可幾。
因此，走品牌之路及走品牌的重要性，對走在潮流與歷史尖端的人來說，意義非比尋常，瞭解的人，會對敢於走這條路的人十分佩服；惟對一般民眾來說，並非那麼直接，只有出國時，在異鄉看到自己國家的產品招牌，會有悸動外，對於失敗的品牌，或是泛泛的品牌，感受便不會那麼深。
明基真正該關心的，不是一般人對品牌瞭解不瞭解，而是如何經營好品牌。投資人關心明基是否能獲利，或許有些短視，但不可否認的，能獲利，才有能力繼續為品牌投入源源不斷的資源。一個再了不起的品牌，若撐不過幾年或幾季，是沒有辦法留在世人記憶體內的。（作者曾任經濟日報資深記者、電子時報副社長，本文言論不代表電子時報立場）
環境不利 銷售與製造分家後 還要更加Focus
（作者魏東陽∕台北） 2006/08/29
明基第二季虧損擴大，再度成為電子業關注的焦點。鑑於客觀環境有很多條件對明基相當不利，BenQ-Siemens未來路途之辛苦，不難預料。明基決定暫時放棄二條腿走路，改採雙艦隊策略，能否逆轉當前頹勢，猶待觀察。但如明基仍欲撐起世界級品牌，就必須下定決心，付出3倍努力，同時更加聚焦在手機經營上。
明基2005年承受西門子（Siemens）手機部門後，情況未如預期逐季有起色，反而虧損持續擴大，股價低迷不振。李焜耀認為國人對品牌的認知不足，講品牌，猶如對牛彈琴；此外又意有所指地說，台灣有太多人從事同一行業，形成資源浪費。這樣的說法，雖稱中肯，意義不大。畢竟以台灣的條件要撐起世界級品牌，特別是科技程度較高的產品，難度本來就非常高；同一產品競爭者眾，早已眾人皆知，不僅台灣如此，手機業更是全球都一樣。
李焜耀有遠景，很能幹，這些都無庸置疑。秉承宏碁電腦創辦人施振榮經營全球品牌的理想，更讓人佩服。趁著西門子出脫虧損連連的手機部門，勇敢承接。當時很多人不看好，本進言集也認為這是項幾乎不可能的任務。基本上，大家持保守的看法，根據的是常識或統計上的經驗，絕非蓄意。畢竟，有心突破既有格局，為台灣在全球市場爭口氣，情感上，誰願意澆冷水，衷心期盼明基成功達陣還來不及呢。
情感與市場競爭
但是市場不含情感因素，競爭更是殘酷。幾季的經營與努力，明基仍未能扭轉頹勢，暫時符合之前大家依常理判斷的預期。電子時報報導，據Gartner統計，2005年第二季全球手機的出貨量接近2億支，2006年第二季近2.3億支，成長18％。同期間，BenQ-Siemens出貨量由930萬支，降到740萬支，衰退約2成。
這項數字的意義很明顯，明基購併西門子手機部門後，的確出現消化不良症狀。明基有沒有盡力做好合併後的工作？以過去的紀錄，答案應是肯定的。但如果盡力了，仍然出現這樣的結果，問題出在那？
明基並非第一個碰到消化不良的台灣電子業。過去宏碁、國巨都有過。大家或許可列出不只一打的問題，說明消化不良的原因。但這些都不是重點，而品牌對國人來說是對牛彈琴，當然更不是重點。重點在於，明基要如何扭轉消不良的頹勢，更要加速扭轉這個困境。
財務時間是關鍵
明基希望藉由雙艦隊策略，即依宏碁∕緯創模式，解決品牌與代工的衝突。對嗎？能嗎？外人很難下定論，決定如此做，起碼走出逆轉的第一步，是負責的表現。但是這樣絕對不夠。
誠如施振榮所言，BenQ-Siemens品牌目前所面臨的問題，比宏碁∕緯創分割時的條件更不利。除了產品與競爭者之外，最大的挑戰，將會來自於財務。這點，將會是考驗明基接下來的努力，能否撐得到品牌頹勢逆轉的關鍵性因素。更嚴重的是，逆轉時間愈晚，對明基經營階層的壓力愈大；壓力愈大，決策愈可能犯錯。
財務壓力不只來自經營上的虧損。西門子會出讓手機部門，原因就在於這個部門持續失血。明基認為可以止血，並藉此跳躍銷貨鴻溝，才會勇敢跳下去承受。3季下來，期望並未實現。
時間因素。明基現在切割代工與品牌事業，最不利之處就在資金面上。大家都知，當前股市的低迷，本益比低，上市櫃公司難以從公開市場募得資金，甚至連銀行都積弱不振，外資寧願繞過台灣，直接投資大陸，除非有特別明顯的想像空間。上市櫃企業現在想找錢，改從私募管道著手，私募最大、最不利之處，就是股權打折賣。
明基當然不想打折賣股，以免遭股東責難。靠出售轉投資事業的股權，彌補經營上的虧損，暫時讓財報不致太難看。問題來了，明基有多少轉投資事業的籌碼可以賣？雖然一些轉投資近來表現不錯，而且友達仍有很強競爭力，但明基也必須考慮，持續出售會下蛋的雞，未來可能面臨更錯綜複雜的股權與經營權的局面。若是品牌事業能逆轉，或許這樣的犧牲還值得；若否，則會輸得很慘。這方面，明基的財務縱深比不上宏碁∕緯創分割時的情況，至少當時宏碁能睿智地處理掉德碁，沒有真正的大包袱。
逆轉頹勢要3倍努力
明瞭這樣的狀況，明基應該很清楚，自己不僅在技術與產品開發上，要更加努力，還要和財務時間競賽。
由於手機虧損的程度十分嚴重，李焜耀其實不應該再關心國人懂不懂品牌，而應採取更大的變革措施或動作。由於BenQ-Siemens市占率已從1年前的4.8％，滑落到2006年的3.2％，想要扳回原來的地位，明基起碼要加倍努力；光這樣，可能仍然達不到損益兩平，要能扭轉局勢，轉虧為盈，努力程度就要再加倍。
另外，BenQ品牌在其他產品上已經營多年，好不容易打下不錯的基礎，併入西門子手機後，因為比重關係，BenQ-Siemens一躍成為最重要的旗艦品牌，這個品牌的成或敗，一定會相當程度影響單純的BenQ品牌形象。財務上的牽連，挹注或排擠，影響所有BenQ品牌後續的資源能有多少、多深。
品牌維持靠獲利
從這個角度也可以理解，為什麼明基必須再更深入的思考聚焦問題，以及如何評估BenQ-Siemens這個品牌的未來性。
平心而論，世界級品牌不單單是產品與人才問題，還可能涉及國家的國際形象，國家的文化水平，整體工業水準，及有多少銀彈可以持續掃射世人的眼球而定，涉及因素複雜且不易評估，原本就不是一蹴可幾。
因此，走品牌之路及走品牌的重要性，對走在潮流與歷史尖端的人來說，意義非比尋常，瞭解的人，會對敢於走這條路的人十分佩服；惟對一般民眾來說，並非那麼直接，只有出國時，在異鄉看到自己國家的產品招牌，會有悸動外，對於失敗的品牌，或是泛泛的品牌，感受便不會那麼深。
明基真正該關心的，不是一般人對品牌瞭解不瞭解，而是如何經營好品牌。投資人關心明基是否能獲利，或許有些短視，但不可否認的，能獲利，才有能力繼續為品牌投入源源不斷的資源。一個再了不起的品牌，若撐不過幾年或幾季，是沒有辦法留在世人記憶體內的。（作者曾任經濟日報資深記者、電子時報副社長，本文言論不代表電子時報立場）
因應行動WiMAX時代 晶片廠商手腳要快
因應行動WiMAX時代 晶片廠商手腳要快
上網時間 : 2006年08月29日
固定式WiMAX (即802.16-2004)在過去幾年中逐步獲得市場接受，但分析師表示，行動WiMAX (802.16-2005)，將以比預期中更快的速度湧現。
「我們預計固定WiMAX銷售額將在2007年觸及頂點，然後保持穩定。」ABI Research首席分析師Alan Varghese表示：「行動WiMAX則將在2007年開始部署，固定與行動WiMAX將在2008年底並駕齊驅。考慮到設計ASIC需要一年的時間，而把ASIC應用於終端產品還需要更多的時間，因此該產業鏈的上、下游廠商現在必須開始考量相關問題。」
該機構表示，行動平台對於WiMAX IC的性能、功耗和成本要求越來越高。MIMO是必然，但這意味著增加電路，因此IC廠商將必須在MIMO的性能與晶片面積、功耗和價格之間進行權衡。WiMAX RF的平均銷售價格(ASP)約為15美元，基頻價格約為23美元；二者的總體價格超過了低檔元件的BOM，因此需要大幅降低成本。
而從事於WiMAX的IC設計公司，例如Beceem Communications和Runcom，將會有不錯的前景，因為這些公司繞過固定WiMAX，直接走向了行動平台。但該機構表示，他們現在也被 Redpine Signals、RF Magic、Sequans、Sierra Monolithics、Telecis和Wavesat等公司的陰影籠罩，因為這些公司已經由固定WiMAX磨練了自己的技術。
此外從射頻到應用上對行動平台都有豐富經驗的大廠，如富士通(Fujitsu)和英特爾(Intel)等，也是有力的競爭者。
上網時間 : 2006年08月29日
固定式WiMAX (即802.16-2004)在過去幾年中逐步獲得市場接受，但分析師表示，行動WiMAX (802.16-2005)，將以比預期中更快的速度湧現。
「我們預計固定WiMAX銷售額將在2007年觸及頂點，然後保持穩定。」ABI Research首席分析師Alan Varghese表示：「行動WiMAX則將在2007年開始部署，固定與行動WiMAX將在2008年底並駕齊驅。考慮到設計ASIC需要一年的時間，而把ASIC應用於終端產品還需要更多的時間，因此該產業鏈的上、下游廠商現在必須開始考量相關問題。」
該機構表示，行動平台對於WiMAX IC的性能、功耗和成本要求越來越高。MIMO是必然，但這意味著增加電路，因此IC廠商將必須在MIMO的性能與晶片面積、功耗和價格之間進行權衡。WiMAX RF的平均銷售價格(ASP)約為15美元，基頻價格約為23美元；二者的總體價格超過了低檔元件的BOM，因此需要大幅降低成本。
而從事於WiMAX的IC設計公司，例如Beceem Communications和Runcom，將會有不錯的前景，因為這些公司繞過固定WiMAX，直接走向了行動平台。但該機構表示，他們現在也被 Redpine Signals、RF Magic、Sequans、Sierra Monolithics、Telecis和Wavesat等公司的陰影籠罩，因為這些公司已經由固定WiMAX磨練了自己的技術。
此外從射頻到應用上對行動平台都有豐富經驗的大廠，如富士通(Fujitsu)和英特爾(Intel)等，也是有力的競爭者。
亞洲崛起漸成共識 明基西門子拓展手機產品線 深耕大陸市場
亞洲崛起漸成共識 明基西門子拓展手機產品線 深耕大陸市場
Author : 電子時報 Published Date : Tuesday, 29. Aug. 2006
隨著亞洲在IT產品研發、製造和市場的實力不斷增加，亞洲崛起成為明日之星漸成共識。由於手機技術門檻的降低，手機開始進入大眾化的消費性電子領域，成本、供應鏈管理、製造彈性無不成為IT廠商的競爭關鍵，其中因為收購西門子手機事業部門的明基，更因此成為外界關注焦點。電子時報特別專訪明基電通中國製造總部副總經理陳志明，明基電通中國行銷總部副總經理姚鴻州，暢談合併後的漫漫征程。
■歐洲研發 亞洲製造的全球佈局
「隨著BenQ-Simens品牌日漸升溫，在原有的運作上東歐市場已賣的不錯，明基期待合併後的架構在東歐能持續走順，但不會考慮在東歐再設廠，歐洲廠目前主要著重於借助德國的工藝、技術，完成與亞洲研發團隊的配合。」訪問一開始，陳志明副總便闡明歐洲廠的角色扮演情況。
對於巴西、墨西哥和印度地區的規劃，他談到，巴西廠1000萬支的年產能將主要供給中南美市場，墨西哥亦有少量出貨規模。對於較為精細的印度市場，則因複雜稅制與政策不穩定的困擾和基礎設施的不完備，設廠規劃仍在觀察評估當中。
從明基收購西門子手機事業的第一天大家就有一個共識，逐步將歐洲產能縮減、轉移至大陸華東地區（上海、蘇州）。著眼亞洲製造能力、彈性和成本優勢，使明基選中金橋開發區，建立手機生產基地。
金橋開發區位於上海浦東新區中部，離浦東機場僅需30分鐘。目前浦東機場正在擴建貨運站，未來貨運吞吐量將大幅上升。作為國際化大都市，上海高素質人才的易獲得性也是明基入駐金橋的重要考量點。加上稅務優惠和便利的通關模式，更滿足了快速出貨需要。另外，金橋配套設施和生產性服務行業較完善，材料取得容易，配合彈性大，借此明基將在維修、客服以及配貨功能上享有更大發揮空間。
而隨著金橋擴廠步伐加快，未來手機製造重心移向亞洲（大陸、臺灣），絕大部分手機製造將在亞洲完成。
■拓展手機產品線 放眼未來3G市場
過去，西門子一直專於手機機構、工藝設計，是全球第一個設計滑蓋手機的廠商。從其較早推出的6688到去年的SL55都屬於暢銷機種。借助於西門子的研發、機構和材料上的優勢，明基自收購西門子手機部門後，手機型號增加，產品線也更趨多元化。
雖然中國內地3G尚不成熟，但在國外3G市場，明基、西門子品牌效應逐漸升溫。在2006巴賽隆納3GSM展上，明基-西門子推出3款奇兵S81、EF91、S81成為展會亮點。其中，EF91為首款HSDPA（3.5G）手機、S81為全球最薄3G手機。
今年年初，BenQ-Simnes雙品牌正式亮相，平均每月以2-3款的速度推出新機。今年初至今，明基-西門子共計推出4款滑蓋手機。另外，契合時尚族群的直板機、翻蓋機和具有高端品味的金屬質感的手機亦陸續亮相。其中，S88是全球首款26萬色2寸主動OLED手機。
在談到明基西門子2006年下半年和07年手機規劃重點時，姚鴻州副總經理饒有興味地談到在明基耳熟能詳的八個大字：「德國工藝、亞洲風格」。
德國工藝，指西門子在手機設計上態度嚴謹，手機研發實力和品質值得信賴，是理性科技的代表。亞洲風格，是感性人文的代名詞，代表著明基引領全球數位時尚，如外觀、顏色、線條和材質選擇上的華人設計風格。
明基和西門子的聯姻，一舉改變了西門子手機外觀方正、清冷色調的貴族氣質，更貼近亞洲市場需求。而明基在短短4年時間奪得包括德國iF、紅點（Red Dot）等100項國際性大獎，其世界級的設計能力更讓我們相信BenQ-Simens品牌未來在亞洲市場將有不俗表現。
基於此，明基西門子在2006年下半年和2007年推出的手機系列將有如下的規劃重點：一是繼續延續音樂手機系列，既今年上半年推出E61系列後，明基將在下半年規劃推出新款音樂手機，主要包括入門機種和中階機種。二是強化滑蓋手機。今年現已推出4款，至年底將持續推出其他款滑蓋手機，攘括入門、中階、高階機種。三是推出強調材質，具有金屬質感的手機，主要偏向于中高階手機。
預計今年下半年，明基-西門子將陸續推出剩餘的5～6款手機產品，明年手機規劃雖未出爐，但至少會有20款手機產品與消費者見面。目前明基西門子手機中有20％是3G手機，預估明年，3G手機出貨將占明基-西門子手機出貨1/3以上。
■深耕大陸市場
在過去兩年，大陸手機品牌經歷重整，貼牌機、5碼機廝殺結果慘烈，互有消長。這種情況下，品牌機從去年年底至今，雖然市場份額在緩慢上升，但是經營難度更大。
面對競爭激烈的大陸手機市場，明基中國行銷總部副總經理姚鴻州指出，目前明基西門子採取兩大主軸性戰略。一是佈建通路，主要是開拓店面數目。今年，明基西門子喊出的目標額是2,000個店面，現在完成一半左右，主要集中在天津、山東、江蘇、浙江等沿海城市和地區；二是持續在大陸重點區域和城市，特別是華東區域的品牌曝光和整合行銷活動。曝光手段主要為媒體和網路，未來將視手機型號和銷售網站的擴充情況以增加宣傳力度。
在被問及明基西門子手機目前在大陸通路布建方式時，姚鴻州強調，目前主要採取尋找代理商的方式，在華東區域目前已深入到地包，在其他區域主要是省包、區包模式。
■外包的可能性
在談到明基西門子手機外包可能性時，陳志明副總經理強調，目前明基把精力主要放在研發領域，外包的可能性的確存在。BenQ的其他產品已有外包的先例，如Notebook、DSC。選擇ODM廠商時主要考量最佳資源搭配，善於研發的臺灣手機廠和大陸有研發和製造實力的手機設計公司都有合作機會。
【2006/08/29 電子時報】
Author : 電子時報 Published Date : Tuesday, 29. Aug. 2006
隨著亞洲在IT產品研發、製造和市場的實力不斷增加，亞洲崛起成為明日之星漸成共識。由於手機技術門檻的降低，手機開始進入大眾化的消費性電子領域，成本、供應鏈管理、製造彈性無不成為IT廠商的競爭關鍵，其中因為收購西門子手機事業部門的明基，更因此成為外界關注焦點。電子時報特別專訪明基電通中國製造總部副總經理陳志明，明基電通中國行銷總部副總經理姚鴻州，暢談合併後的漫漫征程。
■歐洲研發 亞洲製造的全球佈局
「隨著BenQ-Simens品牌日漸升溫，在原有的運作上東歐市場已賣的不錯，明基期待合併後的架構在東歐能持續走順，但不會考慮在東歐再設廠，歐洲廠目前主要著重於借助德國的工藝、技術，完成與亞洲研發團隊的配合。」訪問一開始，陳志明副總便闡明歐洲廠的角色扮演情況。
對於巴西、墨西哥和印度地區的規劃，他談到，巴西廠1000萬支的年產能將主要供給中南美市場，墨西哥亦有少量出貨規模。對於較為精細的印度市場，則因複雜稅制與政策不穩定的困擾和基礎設施的不完備，設廠規劃仍在觀察評估當中。
從明基收購西門子手機事業的第一天大家就有一個共識，逐步將歐洲產能縮減、轉移至大陸華東地區（上海、蘇州）。著眼亞洲製造能力、彈性和成本優勢，使明基選中金橋開發區，建立手機生產基地。
金橋開發區位於上海浦東新區中部，離浦東機場僅需30分鐘。目前浦東機場正在擴建貨運站，未來貨運吞吐量將大幅上升。作為國際化大都市，上海高素質人才的易獲得性也是明基入駐金橋的重要考量點。加上稅務優惠和便利的通關模式，更滿足了快速出貨需要。另外，金橋配套設施和生產性服務行業較完善，材料取得容易，配合彈性大，借此明基將在維修、客服以及配貨功能上享有更大發揮空間。
而隨著金橋擴廠步伐加快，未來手機製造重心移向亞洲（大陸、臺灣），絕大部分手機製造將在亞洲完成。
■拓展手機產品線 放眼未來3G市場
過去，西門子一直專於手機機構、工藝設計，是全球第一個設計滑蓋手機的廠商。從其較早推出的6688到去年的SL55都屬於暢銷機種。借助於西門子的研發、機構和材料上的優勢，明基自收購西門子手機部門後，手機型號增加，產品線也更趨多元化。
雖然中國內地3G尚不成熟，但在國外3G市場，明基、西門子品牌效應逐漸升溫。在2006巴賽隆納3GSM展上，明基-西門子推出3款奇兵S81、EF91、S81成為展會亮點。其中，EF91為首款HSDPA（3.5G）手機、S81為全球最薄3G手機。
今年年初，BenQ-Simnes雙品牌正式亮相，平均每月以2-3款的速度推出新機。今年初至今，明基-西門子共計推出4款滑蓋手機。另外，契合時尚族群的直板機、翻蓋機和具有高端品味的金屬質感的手機亦陸續亮相。其中，S88是全球首款26萬色2寸主動OLED手機。
在談到明基西門子2006年下半年和07年手機規劃重點時，姚鴻州副總經理饒有興味地談到在明基耳熟能詳的八個大字：「德國工藝、亞洲風格」。
德國工藝，指西門子在手機設計上態度嚴謹，手機研發實力和品質值得信賴，是理性科技的代表。亞洲風格，是感性人文的代名詞，代表著明基引領全球數位時尚，如外觀、顏色、線條和材質選擇上的華人設計風格。
明基和西門子的聯姻，一舉改變了西門子手機外觀方正、清冷色調的貴族氣質，更貼近亞洲市場需求。而明基在短短4年時間奪得包括德國iF、紅點（Red Dot）等100項國際性大獎，其世界級的設計能力更讓我們相信BenQ-Simens品牌未來在亞洲市場將有不俗表現。
基於此，明基西門子在2006年下半年和2007年推出的手機系列將有如下的規劃重點：一是繼續延續音樂手機系列，既今年上半年推出E61系列後，明基將在下半年規劃推出新款音樂手機，主要包括入門機種和中階機種。二是強化滑蓋手機。今年現已推出4款，至年底將持續推出其他款滑蓋手機，攘括入門、中階、高階機種。三是推出強調材質，具有金屬質感的手機，主要偏向于中高階手機。
預計今年下半年，明基-西門子將陸續推出剩餘的5～6款手機產品，明年手機規劃雖未出爐，但至少會有20款手機產品與消費者見面。目前明基西門子手機中有20％是3G手機，預估明年，3G手機出貨將占明基-西門子手機出貨1/3以上。
■深耕大陸市場
在過去兩年，大陸手機品牌經歷重整，貼牌機、5碼機廝殺結果慘烈，互有消長。這種情況下，品牌機從去年年底至今，雖然市場份額在緩慢上升，但是經營難度更大。
面對競爭激烈的大陸手機市場，明基中國行銷總部副總經理姚鴻州指出，目前明基西門子採取兩大主軸性戰略。一是佈建通路，主要是開拓店面數目。今年，明基西門子喊出的目標額是2,000個店面，現在完成一半左右，主要集中在天津、山東、江蘇、浙江等沿海城市和地區；二是持續在大陸重點區域和城市，特別是華東區域的品牌曝光和整合行銷活動。曝光手段主要為媒體和網路，未來將視手機型號和銷售網站的擴充情況以增加宣傳力度。
在被問及明基西門子手機目前在大陸通路布建方式時，姚鴻州強調，目前主要採取尋找代理商的方式，在華東區域目前已深入到地包，在其他區域主要是省包、區包模式。
■外包的可能性
在談到明基西門子手機外包可能性時，陳志明副總經理強調，目前明基把精力主要放在研發領域，外包的可能性的確存在。BenQ的其他產品已有外包的先例，如Notebook、DSC。選擇ODM廠商時主要考量最佳資源搭配，善於研發的臺灣手機廠和大陸有研發和製造實力的手機設計公司都有合作機會。
【2006/08/29 電子時報】
星期一, 8月 28, 2006
再論企業核心競爭力：為「黑芯」聯發科喊冤
再論企業核心競爭力：為「黑芯」聯發科喊冤
上網時間 : 2006年08月28日
作者：潘九堂
「國產手機廠商市場下滑是受黑手機沖擊，而聯發科(MediaTek) 的芯片和平台助長了黑手機的競爭力，因此聯發科是中國手機產業的幕後黑手。」這是最近我看到的大量有關「黑手機」的報導中，經常可以看到的一種觀點。不過，這個看似乎合理的推理得出的卻是一個荒謬的結論，這種將失敗歸於並不存在壟斷的上游企業是不公平的，就好像決鬥失敗一方不會向槍支商店老闆興師問罪一樣。而「聯發科毀掉了中國企業技術創新」的說法更是值得懷疑，如果一項技術可以輕易在公開市場買到，它就不應該是企業的核心技術和競爭力，也不需要企業花力氣去創新。
自2004年以來，在黑手機和洋品牌的夾擊下，國產手機廠商的市場份額不斷下滑。不少國產手機廠商將矛頭指向了黑手機，認為是他們擾亂了市場。隨著批判黑手機的深入，來自中國台灣的手機芯片供應商聯發科不斷地被提及。由於聯發科的芯片方案成本低、集成度高和開發簡單方便，深受賺快錢的黑手機廠商歡迎，並在客觀上提升了黑手機的競爭力。一位黑手機製造商的供應鏈經理曾對記者表示，「在2005年，如果誰搭上了聯發科，就等於搭上了快車，據我所知，2005年採用聯發科方案的手機廠商，90%以上都賺錢了。」他還介紹說，由於聯發科是新加入者，最初品牌手機廠商不敢採用，主要是黑手機廠商在用。也正是因為如此，聯發科的手機芯片被人稱為「黑芯」，被指責為「國產手機的幕後黑手」。
聯發科叫屈：我們不是幕後黑手
對於這種說法，聯發科公司財務長兼新聞發言人喻銘鐸深感冤屈，他向《國際電子商情》表示：「這完全不是事實，目前康佳、TCL、聯想等品牌手機廠商佔據聯發科手機芯片銷售收入的8成以上。我們不是黑手機的幕後推手，相反，我們正在協助大陸品牌手機廠商，一起去開拓印度和歐洲等國際市場，奪取海外手機廠商的市場。」
由於黑手機最先採用聯發科芯片，成為最先吃到螃蟹的人，因此聯發科在客觀上助長的黑手機的競爭力。對此，喻銘鐸表示：「我們只是一家芯片廠商，對於所有的下游企業都是開放的，我們改變不了下游企業的競爭格局，我們沒有那麼大的影響力。」他打比方說，聯發科就好像是做「刀」的，高手過招的時候，決定的因素太多了，刀好是一方面，功夫好更重要。市場研究機構In-Stat公司的分析師顏健也指出：「聯發科的芯片現在也被國內的主流廠商採用，作為跟洋品牌或黑手機的較量手段。所以，把市場失敗歸咎於某一芯片供應商顯得不盡合理。」
因此，「聯發科是中國手機產業的幕後黑手」這種觀點是根本站不住腳的。因為作為一家芯片供應商，聯發科對下游企業是開放的，無論是黑手機也好，品牌手機也好，都可以利用聯發科的芯片，就看誰更會利用。一個公開的秘密是，聯發科最初找到了一家大陸著名的品牌手機廠商尋求合作，遇到了冷臉，後來大量黑手機採用了聯發科的芯片，而這家品牌手機企業則成為黑手機的最大受害者之一。喻銘鐸對此沒有正面評論，他指出，作為新進入者，當初聯發科進大陸時找客戶比較辛苦，經過一段時間的慢慢了解後，他們開始使用聯發科的產品，從最初一家客戶，到目前「沒有一家大陸的品牌手機廠商不用我們的芯片。」
黑手機為什麼能夠搶得先機
而品牌手機廠商為什麼沒有能在第一時間內採用聯發科的芯片方案，反倒讓黑手機搶得了先機呢？更多是品牌手機廠商自身的原因。在《國際電子商情》網站上有關黑手機的討論中，來自手機元器件代理商的網友「sunny」表示，其客戶既有一線品牌手機廠商(指有牌照的手機企業)，也還有一大批所謂貼牌和黑手機生產廠，從常理來說，一線品牌有長線、持續的機種，採購項目更加穩定，應該對供應商更有吸引力，但相反的是，他反倒更喜歡同那些非一線品牌手機廠做生意。
他解釋說：「1、(非一線品牌手機廠)結算好，我們跟他們做經常是COD或者是送貨時取回一張不超過3周的期票；而那些所謂的一線品牌，越名氣大收款越難。2、對方的採購、工程態度好、容易溝通；而那些一線品牌的大廠態度傲慢、漫不經心和居高臨下。3、非一線廠商對於市場的敏感度和對新開發物料的大膽嘗試讓那些所謂大廠會望塵莫及！(我就親眼見過一款新品從開始立意向到出小批量樣機，前後不到兩個月，結果這款新機賣得大火！後來一線品牌才開始慢慢導入使用)這一點對於我們供應商來說也是一個非常好的支持，因為各物料廠商每年都會根據市場的調查開發出好些種具有前瞻性的產品，但如果得不到整機廠的使用配合，就不能推向市場、從而也就很難再進一步發展；因為一線品牌的不敢創新，我們只有從非一線品牌推進。4、非一線廠商對於供應商的搜尋會更主動、交易方式更靈活等等，這讓他們在供應鏈中得到了支持。」
網友「sunny」總結說：「總之，我個人認為，處於重重包圍之下的貼牌、黑手機之所以能生存下來、而且能活的很好，一定有他們的過人之處的；存在的就是合理的，如果一線品牌真的想在這場市場競爭中勝利，不要只是站在那裡指責、聲討，而應該認真的去研究人家做得好的地方和自已的不足，怎麼去應變，必畢竟你們佔盡了天時、地利等等有利條件，人家是在夾縫裡生存的，還打不過人家，不是自己存在著嚴重的問題是什麼？」
不少業界人士對於國產手機失敗源於黑手機和聯發科的說法也存在不同意見。In-Stat公司的分析師顏健認為：「黑手機是導致國產手機市場份額下滑的原因之一，但不是根本原因。事實上，黑手機大部分是仿冒三星、摩托羅拉等國際知名品牌的產品，他們受到的傷害並不比國內廠商小。」
宇龍計算機通信科技(深圳)有限公司手機產品事業部副總經理張光強則一針見血地指出了「根本原因」，他表示：「雖然有一些品牌手機廠商規模很大，但實質上和黑手機處在一個競爭層面，自然會受到很大的沖擊。」他指出，聯發科提供了Total solution，下游企業很容易接盤，很適合黑手機和低價手機這種運作模式。它影響的是一大批沒有核心技術的廠商(包括一些規模很大的品牌廠商)，對宇龍這類強調核心技術研發和品牌建設的手機廠商沒有什麼影響。因為競爭層面不一樣，宇龍是在更高一個層面上，強調技術增值，有了自己的技術增值，受平台影響很小。宇龍通信專注於CDMA手機的中高端領域，以「手寫智能」為產品主線，以雙模手機為旗艦產品，先後推出中國首款CDMA1X智能手機酷派688、全球首款智能雙卡手機酷派828、全球首款智能雙模手機酷派858、全球首款雙模雙待機酷派728等領先產品。儘管2005年中國手機產業哀聲一片，但宇龍卻成為少數幾家贏利的手機企業。
中國最大的手機設計公司德信無線高級副總載劉軍也表示，黑手機是一個原因，但主要原因還是國產手機企業研發能力不強，產品差異化做得不夠。
能夠買到的，都不是核心競爭力
對於聯發科，另一大非議是，由於聯發科提供了非常完整的Total solution，手機企業基本上拿到手就可以用，不需要太多改動，因此「聯發科毀掉了中國企業技術創新」。事實上，這種說法是老調重彈。在聯發科手機芯片方案出現前，很多所謂的品牌手機廠商拿的是韓國設計公司的方案套殼，現在只不過是換成了聯發科——如果一個企業不願意自己做技術創新，總會有人幫他們做。如果一個企業決心創新的話，也一定會發現廣闊的空間。例如，MP3播放機是沒有「一點技術含量、在居民樓裡就可以完成加工」的產品，但蘋果把它做成了全球最賺錢的產品。而在PC產業，英特爾也提供了非常完整的Total solution，但在消費者眼裡，不同企業生產的PC仍然有巨大的差別。
更進一步，如果一項技術可以輕易在公開市場買到，它就不應該是企業的核心技術和競爭力，也不需要企業花力氣去創新，而應該將精力放在其他更有價值的地方。最近，飛利浦電子出售了半導體業務，並計劃進一步出售合資企業LG.Philips LCD中的股份。無論是飛利浦領先業界的半導體技術還是面板，在中國電子企業眼裡都是核心技術和核心競爭力，也是中國企業迫切希望擁有的，因此不少人對飛利浦的行為不解。其實原因並不複雜，因為以飛利浦電子強大的品牌和規模，它可以在市場上很輕易地買到所需的芯片和麵板，芯片和麵板對它來所說並不是核心技術和競爭力，相反可能會因為半導體產業的週期性波動成為「拖累」。
上網時間 : 2006年08月28日
作者：潘九堂
「國產手機廠商市場下滑是受黑手機沖擊，而聯發科(MediaTek) 的芯片和平台助長了黑手機的競爭力，因此聯發科是中國手機產業的幕後黑手。」這是最近我看到的大量有關「黑手機」的報導中，經常可以看到的一種觀點。不過，這個看似乎合理的推理得出的卻是一個荒謬的結論，這種將失敗歸於並不存在壟斷的上游企業是不公平的，就好像決鬥失敗一方不會向槍支商店老闆興師問罪一樣。而「聯發科毀掉了中國企業技術創新」的說法更是值得懷疑，如果一項技術可以輕易在公開市場買到，它就不應該是企業的核心技術和競爭力，也不需要企業花力氣去創新。
自2004年以來，在黑手機和洋品牌的夾擊下，國產手機廠商的市場份額不斷下滑。不少國產手機廠商將矛頭指向了黑手機，認為是他們擾亂了市場。隨著批判黑手機的深入，來自中國台灣的手機芯片供應商聯發科不斷地被提及。由於聯發科的芯片方案成本低、集成度高和開發簡單方便，深受賺快錢的黑手機廠商歡迎，並在客觀上提升了黑手機的競爭力。一位黑手機製造商的供應鏈經理曾對記者表示，「在2005年，如果誰搭上了聯發科，就等於搭上了快車，據我所知，2005年採用聯發科方案的手機廠商，90%以上都賺錢了。」他還介紹說，由於聯發科是新加入者，最初品牌手機廠商不敢採用，主要是黑手機廠商在用。也正是因為如此，聯發科的手機芯片被人稱為「黑芯」，被指責為「國產手機的幕後黑手」。
聯發科叫屈：我們不是幕後黑手
對於這種說法，聯發科公司財務長兼新聞發言人喻銘鐸深感冤屈，他向《國際電子商情》表示：「這完全不是事實，目前康佳、TCL、聯想等品牌手機廠商佔據聯發科手機芯片銷售收入的8成以上。我們不是黑手機的幕後推手，相反，我們正在協助大陸品牌手機廠商，一起去開拓印度和歐洲等國際市場，奪取海外手機廠商的市場。」
由於黑手機最先採用聯發科芯片，成為最先吃到螃蟹的人，因此聯發科在客觀上助長的黑手機的競爭力。對此，喻銘鐸表示：「我們只是一家芯片廠商，對於所有的下游企業都是開放的，我們改變不了下游企業的競爭格局，我們沒有那麼大的影響力。」他打比方說，聯發科就好像是做「刀」的，高手過招的時候，決定的因素太多了，刀好是一方面，功夫好更重要。市場研究機構In-Stat公司的分析師顏健也指出：「聯發科的芯片現在也被國內的主流廠商採用，作為跟洋品牌或黑手機的較量手段。所以，把市場失敗歸咎於某一芯片供應商顯得不盡合理。」
因此，「聯發科是中國手機產業的幕後黑手」這種觀點是根本站不住腳的。因為作為一家芯片供應商，聯發科對下游企業是開放的，無論是黑手機也好，品牌手機也好，都可以利用聯發科的芯片，就看誰更會利用。一個公開的秘密是，聯發科最初找到了一家大陸著名的品牌手機廠商尋求合作，遇到了冷臉，後來大量黑手機採用了聯發科的芯片，而這家品牌手機企業則成為黑手機的最大受害者之一。喻銘鐸對此沒有正面評論，他指出，作為新進入者，當初聯發科進大陸時找客戶比較辛苦，經過一段時間的慢慢了解後，他們開始使用聯發科的產品，從最初一家客戶，到目前「沒有一家大陸的品牌手機廠商不用我們的芯片。」
黑手機為什麼能夠搶得先機
而品牌手機廠商為什麼沒有能在第一時間內採用聯發科的芯片方案，反倒讓黑手機搶得了先機呢？更多是品牌手機廠商自身的原因。在《國際電子商情》網站上有關黑手機的討論中，來自手機元器件代理商的網友「sunny」表示，其客戶既有一線品牌手機廠商(指有牌照的手機企業)，也還有一大批所謂貼牌和黑手機生產廠，從常理來說，一線品牌有長線、持續的機種，採購項目更加穩定，應該對供應商更有吸引力，但相反的是，他反倒更喜歡同那些非一線品牌手機廠做生意。
他解釋說：「1、(非一線品牌手機廠)結算好，我們跟他們做經常是COD或者是送貨時取回一張不超過3周的期票；而那些所謂的一線品牌，越名氣大收款越難。2、對方的採購、工程態度好、容易溝通；而那些一線品牌的大廠態度傲慢、漫不經心和居高臨下。3、非一線廠商對於市場的敏感度和對新開發物料的大膽嘗試讓那些所謂大廠會望塵莫及！(我就親眼見過一款新品從開始立意向到出小批量樣機，前後不到兩個月，結果這款新機賣得大火！後來一線品牌才開始慢慢導入使用)這一點對於我們供應商來說也是一個非常好的支持，因為各物料廠商每年都會根據市場的調查開發出好些種具有前瞻性的產品，但如果得不到整機廠的使用配合，就不能推向市場、從而也就很難再進一步發展；因為一線品牌的不敢創新，我們只有從非一線品牌推進。4、非一線廠商對於供應商的搜尋會更主動、交易方式更靈活等等，這讓他們在供應鏈中得到了支持。」
網友「sunny」總結說：「總之，我個人認為，處於重重包圍之下的貼牌、黑手機之所以能生存下來、而且能活的很好，一定有他們的過人之處的；存在的就是合理的，如果一線品牌真的想在這場市場競爭中勝利，不要只是站在那裡指責、聲討，而應該認真的去研究人家做得好的地方和自已的不足，怎麼去應變，必畢竟你們佔盡了天時、地利等等有利條件，人家是在夾縫裡生存的，還打不過人家，不是自己存在著嚴重的問題是什麼？」
不少業界人士對於國產手機失敗源於黑手機和聯發科的說法也存在不同意見。In-Stat公司的分析師顏健認為：「黑手機是導致國產手機市場份額下滑的原因之一，但不是根本原因。事實上，黑手機大部分是仿冒三星、摩托羅拉等國際知名品牌的產品，他們受到的傷害並不比國內廠商小。」
宇龍計算機通信科技(深圳)有限公司手機產品事業部副總經理張光強則一針見血地指出了「根本原因」，他表示：「雖然有一些品牌手機廠商規模很大，但實質上和黑手機處在一個競爭層面，自然會受到很大的沖擊。」他指出，聯發科提供了Total solution，下游企業很容易接盤，很適合黑手機和低價手機這種運作模式。它影響的是一大批沒有核心技術的廠商(包括一些規模很大的品牌廠商)，對宇龍這類強調核心技術研發和品牌建設的手機廠商沒有什麼影響。因為競爭層面不一樣，宇龍是在更高一個層面上，強調技術增值，有了自己的技術增值，受平台影響很小。宇龍通信專注於CDMA手機的中高端領域，以「手寫智能」為產品主線，以雙模手機為旗艦產品，先後推出中國首款CDMA1X智能手機酷派688、全球首款智能雙卡手機酷派828、全球首款智能雙模手機酷派858、全球首款雙模雙待機酷派728等領先產品。儘管2005年中國手機產業哀聲一片，但宇龍卻成為少數幾家贏利的手機企業。
中國最大的手機設計公司德信無線高級副總載劉軍也表示，黑手機是一個原因，但主要原因還是國產手機企業研發能力不強，產品差異化做得不夠。
能夠買到的，都不是核心競爭力
對於聯發科，另一大非議是，由於聯發科提供了非常完整的Total solution，手機企業基本上拿到手就可以用，不需要太多改動，因此「聯發科毀掉了中國企業技術創新」。事實上，這種說法是老調重彈。在聯發科手機芯片方案出現前，很多所謂的品牌手機廠商拿的是韓國設計公司的方案套殼，現在只不過是換成了聯發科——如果一個企業不願意自己做技術創新，總會有人幫他們做。如果一個企業決心創新的話，也一定會發現廣闊的空間。例如，MP3播放機是沒有「一點技術含量、在居民樓裡就可以完成加工」的產品，但蘋果把它做成了全球最賺錢的產品。而在PC產業，英特爾也提供了非常完整的Total solution，但在消費者眼裡，不同企業生產的PC仍然有巨大的差別。
更進一步，如果一項技術可以輕易在公開市場買到，它就不應該是企業的核心技術和競爭力，也不需要企業花力氣去創新，而應該將精力放在其他更有價值的地方。最近，飛利浦電子出售了半導體業務，並計劃進一步出售合資企業LG.Philips LCD中的股份。無論是飛利浦領先業界的半導體技術還是面板，在中國電子企業眼裡都是核心技術和核心競爭力，也是中國企業迫切希望擁有的，因此不少人對飛利浦的行為不解。其實原因並不複雜，因為以飛利浦電子強大的品牌和規模，它可以在市場上很輕易地買到所需的芯片和麵板，芯片和麵板對它來所說並不是核心技術和競爭力，相反可能會因為半導體產業的週期性波動成為「拖累」。
施振榮：台灣品牌競爭力 傳產優於科技
施振榮：台灣品牌競爭力 傳產優於科技
Author : 工商時報 Published Date : Monday, 28. Aug. 2006
有「品牌先生」稱呼的宏碁榮譽董事長施振榮昨日出席「十大傑出青年俱樂部」舉辦座談會，與華碩董事長施崇棠、雲門舞集創辦人林懷民等人暢談創建台灣品牌經驗。對於日前明基宣佈進行品牌、代工分家，施振榮認為，這樣一來可以省去許多管理上的麻煩。此外，施振榮表示，深入瞭解台灣產業之後，其實台灣的傳統產業比高科技業更具有競爭力。
台灣科技產品以雙A（宏碁Acer、華碩ASUS）在世界打出知名度，宏碁目前為全球第四大NB品牌，華碩則是最大的主機板（MB）品牌，雲門舞集則是長久以來台灣文化的重要代表，三個品牌都享有相當的國際競爭力。
不過，三家業者表示，在推廣品牌時仍有許多困境待突破，施振榮認為，台灣經營品牌者，面臨市場不夠大、行銷能力缺乏及人才不足等挑戰。施崇棠則是表示，雖然華碩MB擅用口碑行銷成為全球第一，但一旦跨足終端產品（例如NB）卻仍有一段路需要學習。林懷民說，七○年代雲門創立時，還可以找到知識青年、大學生等族群支持，但現在台灣文化社群已經消失。
近來明基宣布品牌、代工即將分家，身為「品牌先生」的施振榮也表示支持，認為這樣可以更方便管理，不過台灣社會應該給予明基多些包容、鼓勵，雖然短期在財務上會發生虧損，但也應該視為經營品牌的學費，是一種投資。
除了科技業外，施振榮認為，台灣傳統產業更具全球品牌競爭力，包括農業、運動休閒、工具機，以及服務業的美食、醫療等產業，技術上都有一定優勢，另外，國際上這類競爭比高科技業緩和，他近來發起的品牌基金也正注意這類產業，對有意做國際品牌、行銷的公司給予諮詢或是財務上支持。
施振榮說，韓國人愛用國貨，因此三星、LG在發展品牌時可以從國內培養客戶，再求國際競爭，但台灣則是相反，一定要在國際上取得一定成績，本地消費者才會接受，台灣消費者應該多培養支持國產品的社會意識。
過去台灣產品行銷國際時，多半強調本身是國際級產品，較不願提到台灣的出身，施振榮呼籲，台灣應該多注重國際形象，尤其要減少政治亂象，才能有助以「台灣品牌」手段來達到「品牌台灣」。
[2006/8/27工商時報黃智銘]
Author : 工商時報 Published Date : Monday, 28. Aug. 2006
有「品牌先生」稱呼的宏碁榮譽董事長施振榮昨日出席「十大傑出青年俱樂部」舉辦座談會，與華碩董事長施崇棠、雲門舞集創辦人林懷民等人暢談創建台灣品牌經驗。對於日前明基宣佈進行品牌、代工分家，施振榮認為，這樣一來可以省去許多管理上的麻煩。此外，施振榮表示，深入瞭解台灣產業之後，其實台灣的傳統產業比高科技業更具有競爭力。
台灣科技產品以雙A（宏碁Acer、華碩ASUS）在世界打出知名度，宏碁目前為全球第四大NB品牌，華碩則是最大的主機板（MB）品牌，雲門舞集則是長久以來台灣文化的重要代表，三個品牌都享有相當的國際競爭力。
不過，三家業者表示，在推廣品牌時仍有許多困境待突破，施振榮認為，台灣經營品牌者，面臨市場不夠大、行銷能力缺乏及人才不足等挑戰。施崇棠則是表示，雖然華碩MB擅用口碑行銷成為全球第一，但一旦跨足終端產品（例如NB）卻仍有一段路需要學習。林懷民說，七○年代雲門創立時，還可以找到知識青年、大學生等族群支持，但現在台灣文化社群已經消失。
近來明基宣布品牌、代工即將分家，身為「品牌先生」的施振榮也表示支持，認為這樣可以更方便管理，不過台灣社會應該給予明基多些包容、鼓勵，雖然短期在財務上會發生虧損，但也應該視為經營品牌的學費，是一種投資。
除了科技業外，施振榮認為，台灣傳統產業更具全球品牌競爭力，包括農業、運動休閒、工具機，以及服務業的美食、醫療等產業，技術上都有一定優勢，另外，國際上這類競爭比高科技業緩和，他近來發起的品牌基金也正注意這類產業，對有意做國際品牌、行銷的公司給予諮詢或是財務上支持。
施振榮說，韓國人愛用國貨，因此三星、LG在發展品牌時可以從國內培養客戶，再求國際競爭，但台灣則是相反，一定要在國際上取得一定成績，本地消費者才會接受，台灣消費者應該多培養支持國產品的社會意識。
過去台灣產品行銷國際時，多半強調本身是國際級產品，較不願提到台灣的出身，施振榮呼籲，台灣應該多注重國際形象，尤其要減少政治亂象，才能有助以「台灣品牌」手段來達到「品牌台灣」。
[2006/8/27工商時報黃智銘]
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